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<\/figure>\n\n\n\nTres niveles, no una lista<\/h2>\n\n\n\n
Un cuadro de mando funcional separa los resultados, los impulsores y la actividad. Las m\u00e9tricas de resultados describen el objetivo por el cual existe el plan: ingresos de un segmento, margen bruto, retenci\u00f3n de clientes, cuota de mercado en una categor\u00eda definida. Los impulsores son los elementos que mueven de forma fiable un resultado: pipeline cualificado, valor medio de pedido, tasa de recompra, duraci\u00f3n del ciclo de ventas. Las m\u00e9tricas de actividad registran lo que se hizo: campa\u00f1as lanzadas, p\u00e1ginas publicadas, llamadas realizadas.<\/p>\n\n\n\n
Los tres pertenecen al cuadro de mando, pero solo los resultados pertenecen al objetivo. Los equipos que establecen objetivos basados en la actividad alcanzan las metas pero pierden de vista el negocio. Los equipos que solo establecen objetivos basados en resultados no tienen nada con qu\u00e9 maniobrar entre trimestres, porque los resultados se mueven lenta y tard\u00edamente. Los impulsores son el volante, y es donde el marketing suele tener mayor influencia.<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Resultado: para qu\u00e9 sirve el plan. Revisado trimestralmente, cambiado raramente.<\/li>\n
- Impulsor: la palanca que mueve el resultado. Revisado mensualmente, cambiado cuando la evidencia indica que la palanca es d\u00e9bil.<\/li>\n
- Actividad: lo que hizo el equipo. Revisado semanalmente, \u00fatil para la capacidad, nunca un objetivo.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Elige m\u00e9tricas que sobrevivan a una pregunta hostil<\/h2>\n\n\n\n
Una m\u00e9trica defendible responde a cuatro preguntas sin titubeos. \u00bfDe d\u00f3nde viene el n\u00famero y puede alguien m\u00e1s reproducirlo? \u00bfQu\u00e9 periodo de tiempo cubre y es la comparaci\u00f3n equitativa? \u00bfQui\u00e9n es responsable del trabajo que lo mueve? \u00bfY qu\u00e9 haremos si se mueve en la direcci\u00f3n equivocada? Un n\u00famero que falla en cualquiera de estos puntos se convierte en un debate sobre el n\u00famero en lugar de una decisi\u00f3n sobre el negocio.<\/p>\n\n\n\n
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<\/figure>\n\n\n\nLa reproducibilidad importa m\u00e1s que la precisi\u00f3n. Una cifra extra\u00edda del CRM con un filtro documentado supera a un modelo m\u00e1s sofisticado que nadie puede reconstruir. Cuando una m\u00e9trica depende de la hoja de c\u00e1lculo de una sola persona, desaparece en el momento en que esa persona cambia de trabajo, y con ella se va el historial del plan.<\/p>\n\n\n\n
Conectando el trabajo de marketing con el plan<\/h2>\n\n\n\n
Las m\u00e9tricas de marketing se descartan en las revisiones de estrategia cuando se limitan al tr\u00e1fico y las impresiones. La soluci\u00f3n es una cadena de evidencia desde el canal hasta el resultado, con cada eslab\u00f3n medido. Sesiones org\u00e1nicas a una p\u00e1gina de servicio, sesiones a consultas, consultas a oportunidades cualificadas, oportunidades a ingresos cerrados. Cada eslab\u00f3n tiene su propia tasa de conversi\u00f3n, y cada tasa es un impulsor sobre el que alguien puede trabajar.<\/p>\n\n\n\n
Con esa cadena en su lugar, la discusi\u00f3n estrat\u00e9gica cambia de forma. En lugar de preguntar si el SEO “est\u00e1 funcionando”, la sala puede ver que la conversi\u00f3n de p\u00e1gina a consulta es saludable pero el volumen de oportunidades cualificadas es escaso, lo cual es un problema de segmentaci\u00f3n, no de contenido. La cadena tambi\u00e9n expone los l\u00edmites honestos: algunos eslabones solo son parcialmente atribuibles, y admitirlo protege la credibilidad m\u00e1s que un n\u00famero confiado que luego se desploma.<\/p>\n\n\n\n
Los indicadores adelantados te dan tiempo<\/h2>\n\n\n\n
Los ingresos son un indicador rezagado. Para cuando confirman que un plan est\u00e1 fallando, ya se han ido dos trimestres de presupuesto. Los indicadores adelantados dan una advertencia temprana: cuota de voz en las consultas que importan, pipeline creado frente al necesario, tasa de \u00e9xito de propuestas por segmento, tiempo desde el primer contacto hasta la primera reuni\u00f3n. Ninguno de ellos paga las facturas, pero todos se mueven antes de que las facturas cambien.<\/p>\n\n\n\n
Elige indicadores adelantados que tengan una relaci\u00f3n conocida con el resultado en tus propios datos, no en un benchmark gen\u00e9rico. Donde esa relaci\u00f3n no haya sido probada, etiqueta la m\u00e9trica como una hip\u00f3tesis y rev\u00edsala; un indicador adelantado no probado es una suposici\u00f3n con un gr\u00e1fico adjunto.<\/p>\n\n\n\n
Objetivos, umbrales y la diferencia entre ellos<\/h2>\n\n\n\n
Un objetivo dice d\u00f3nde quieres estar. Un umbral dice cu\u00e1ndo debes actuar. Un plan con objetivos pero sin umbrales produce decepci\u00f3n trimestral sin intervenci\u00f3n intermedia. Establece un umbral para cada impulsor: si el pipeline cualificado est\u00e1 por debajo de un nivel establecido a mitad del trimestre, la respuesta se acuerda de antemano: cambiar el gasto, modificar la oferta, pausar un canal. El valor de decidir pronto es que la decisi\u00f3n se toma sin la presi\u00f3n de tener un mal trimestre en la sala.<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Escribe el umbral y la respuesta juntos; un umbral sin respuesta es solo una notificaci\u00f3n.<\/li>\n
- Dale a cada impulsor un responsable, no un comit\u00e9.<\/li>\n
- Establece una fecha de revisi\u00f3n al definir la m\u00e9trica, para que las m\u00e9tricas obsoletas se retiren en lugar de acumularse.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Trampas comunes<\/h2>\n\n\n\n
La sustituci\u00f3n por vanidad es la m\u00e1s familiar: un resultado es dif\u00edcil, as\u00ed que un proxy halagador toma su lugar. Los seguidores sustituyen a la demanda, las impresiones a la notoriedad, los art\u00edculos publicados a la autoridad. El proxy no carece de valor, pero solo se gana su lugar cuando alguien ha demostrado que rastrea el resultado.<\/p>\n\n\n\n
Promediar entre segmentos mixtos es la trampa m\u00e1s silenciosa. Un coste de adquisici\u00f3n combinado oculta un segmento rentable que subvenciona a dos no rentables, y el plan sigue financiando el promedio. Segmenta la m\u00e9trica de la forma en que el negocio realmente difiere \u2014 por mercado, por l\u00ednea de producto, por tama\u00f1o de cliente \u2014 y las decisiones se volver\u00e1n obvias.<\/p>\n\n\n\n
Finalmente, cambiar las definiciones a mitad de camino destruye la serie. Si una definici\u00f3n debe cambiar, mant\u00e9n ambas versiones funcionando durante un periodo para que el historial siga siendo legible. El valor de un cuadro de mando aumenta con el tiempo, y una redefinici\u00f3n lo reinicia a cero.<\/p>\n\n\n\n
Un cuadro de mando que realmente puedes gestionar<\/h2>\n\n\n\n
Para la mayor\u00eda de las organizaciones, el cuadro de mando \u00fatil cabe en una p\u00e1gina: de tres a cinco resultados, de uno a tres impulsores para cada uno, y la actividad rastreada por separado por los equipos que realizan el trabajo. Cualquier cosa m\u00e1s larga deja de leerse, y un cuadro de mando que nadie lee tiene el mismo efecto que no tener ninguno.<\/p>\n\n\n\n
Constr\u00fayelo una vez, acuerda las definiciones por escrito y d\u00e9jalo funcionar el tiempo suficiente para producir una tendencia. Las organizaciones que obtienen valor de las m\u00e9tricas de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica rara vez son las que tienen la medici\u00f3n m\u00e1s sofisticada; son aquellas cuyos n\u00fameros se mantuvieron iguales el tiempo suficiente para significar algo.<\/p>\n\n\n\n
Sigue leyendo:<\/strong> Strategic Planning<\/a> \u00b7 Strategic Planing<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Qu\u00e9 m\u00e9tricas de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica sobreviven a una reuni\u00f3n de junta directiva, c\u00f3mo conectarlas con el trabajo de marketing y c\u00f3mo mantener un cuadro de mando lo suficientemente \u00e1gil para ejecutar acciones.<\/p>\n","protected":false},"author":0,"featured_media":32834,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[476],"tags":[],"class_list":["post-32833","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-strategic-planing"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/alienroad.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/32833","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/alienroad.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/alienroad.com\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/alienroad.com\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=32833"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/alienroad.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/32833\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/alienroad.com\/wp-json\/wp\/v2\/media\/32834"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/alienroad.com\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=32833"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/alienroad.com\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=32833"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/alienroad.com\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=32833"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}