Die meisten online veröffentlichten Best Practices für die strategische Planung beschreiben, wie man einen Workshop durchführt. Nur wenige beschreiben, was danach gegeben sein muss, damit der Plan das Verhalten von irgendjemandem an einem Dienstag im fünften Monat tatsächlich verändert. Genau in dieser Lücke scheitern Pläne. Wir haben an Follow-up-Meetings teilgenommen, in denen ein gut moderiertes Offsite ein Dokument hervorbrachte, das danach niemand mehr geöffnet hat – und der Grund dafür ist fast nie, dass die Überlegungen schlecht waren. Der Grund ist, dass der Plan nie mit der Art und Weise verknüpft wurde, wie Entscheidungen tatsächlich getroffen werden.
Die folgenden Best Practices für die strategische Planung sind daher eher auf die Umsetzung als auf die Analyse ausgerichtet. Sie stammen aus unserer Planungsarbeit mit Marketing- und Commercial-Teams, meist in Unternehmen, die mehr Möglichkeiten als Kapazitäten haben – was der Normalzustand ist. Der Engpass ist selten ein Mangel an guten Ideen. Es ist ein Mangel an Aufmerksamkeit, und Planung ist im Wesentlichen die Disziplin, diese Aufmerksamkeit gezielt zuzuweisen, anstatt sie demjenigen zu überlassen, der am lautesten geschrien hat.
Starten Sie mit einer ehrlichen Ausgangsbasis
Ein Plan, der auf Zahlen basiert, denen das Team nicht glaubt, ist tot, bevor er geschrieben ist. Bevor wir besprechen, wohin die Reise gehen soll, investieren wir echte Zeit in den Status quo: Was produziert jeder Kanal tatsächlich, was kostet die Akquise eines Kunden wirklich, welche Produktlinien tragen die Marge und welche sind nur Beschäftigungstherapie mit guter Umsatzoptik? Dieser Teil ist unangenehm, weil er Dinge an die Oberfläche bringt, um die herum die Leute bisher gearbeitet haben.
Das Unbehagen ist der Punkt. Wenn die Basis umstritten ist, ist jedes spätere Ziel willkürlich und jede spätere Überprüfung wird zu einer Debatte über die Daten statt über die Entscheidung. Wir verbringen lieber zwei Wochen länger damit, uns auf die Fakten zu einigen, als einen Zwölfmonatsplan auf Zahlen aufzubauen, die die Hälfte des Raums insgeheim anzweifelt.
Wählen Sie weniger Dinge aus und sagen Sie, was Sie nicht tun
Ein Plan mit vierzehn Prioritäten hat keine. Kapazitäten sind endlich, und der Arithmetik ist es egal, wie wichtig sich jeder Punkt isoliert betrachtet anfühlt. Das wertvollste Ergebnis eines Planungszyklus ist meist die Liste der Dinge, auf die das Team in diesem Zeitraum bewusst verzichtet – denn genau das schützt die Dinge, für die es sich entschieden hat.
Wir setzen auf drei bis fünf Initiativen pro Planungszeitraum, jede mit einem benannten Verantwortlichen, der die Befugnis hat, Entscheidungen ohne Eskalation zu treffen, einem definierten Ergebnis statt einer definierten Aktivität und einer realistischen Einschätzung des Aufwands. Gemeinsame Verantwortung klingt nach Zusammenarbeit, führt aber dazu, dass sich niemand verantwortlich fühlt. Wenn wir keine einzelne rechenschaftspflichtige Person benennen können, ist das ein Signal, dass die Initiative noch nicht startbereit ist.
Die Best Practices für strategische Planung, die unter Druck bestehen
Dies sind die Ansätze, die auch dann funktionieren, wenn das Quartal hektisch wird und der Plan mit dringenden Anfragen konkurriert.
- Formulieren Sie jede Initiative als Ergebnis mit einer Kennzahl, nicht als Projektbeschreibung.
- Benennen Sie einen verantwortlichen Eigentümer pro Initiative und geben Sie ihm die nötige Befugnis für das Ergebnis.
- Definieren Sie, was Sie nicht mehr tun werden, um die Kapazitäten für die neue Arbeit freizumachen.
- Vereinbaren Sie einen Review-Rhythmus und eine feste Agenda, bevor der Plan in Kraft tritt.
- Entscheiden Sie im Voraus, welche Beweise dazu führen würden, eine Wette abzubrechen, und halten Sie sich daran.
Von allen Best Practices für die strategische Planung, auf die wir drängen, ist der letzte Punkt derjenige, den Teams am ehesten überspringen – und derjenige, der am meisten Geld spart. Ohne eine schriftlich fixierte Abbruchbedingung überlebt eine scheiternde Initiative aufgrund von „Sunk Costs“ und der Zurückhaltung des Sponsors, einzugestehen, dass sie nicht funktioniert. Die Exit-Kriterien festzulegen, solange alle noch ruhig sind, macht das spätere Gespräch prozedural statt persönlich.
Etablieren Sie einen Review-Rhythmus, der etwas verändert
Ein Quartals-Review, das zu keiner Umverteilung führt, ist Theater. Der Zweck des Reviews ist es, Ressourcen zu bewegen, nicht Status-Updates zu sammeln. Wir führen einen kurzen monatlichen Checkpoint durch, der sich auf Frühindikatoren und Blocker konzentriert, sowie eine längere vierteljährliche Sitzung, in der Budget und Personal tatsächlich zwischen Initiativen verschoben werden können. Wenn in dieser Sitzung nichts bewegt werden kann, ist die Sitzung es nicht wert, abgehalten zu werden.
Die Agenda ist wichtiger als die Frequenz. Jeder Initiativen-Eigentümer berichtet über das Ergebnis, nicht über die Aktivität, benennt, was er gelernt hat, das er im letzten Zeitraum noch nicht wusste, und nennt das eine Hindernis, das ihn am ehesten stoppen könnte. Alles, was nicht in diese Struktur passt, gehört in ein schriftliches Update, statt Zeit im Meeting zu beanspruchen.
Halten Sie den Plan veränderbar, ohne ihn beliebig zu machen
Starre Pläne zerbrechen beim Kontakt mit einem Markt, der sich weiterentwickelt hat. Wöchentlich überarbeitete Pläne sind gar keine Pläne mehr. Das Gleichgewicht, das wir anstreben, ist eine stabile Richtung bei anpassungsfähigen Taktiken: Die Ergebnisse gelten für den Zeitraum, die Methoden, um sie zu erreichen, sind jedoch jederzeit revidierbar, sobald neue Erkenntnisse vorliegen. Wenn sich ein Ergebnis selbst ändern muss, ist das eine bewusste Entscheidung, die im Review mit einer begründeten Ursache getroffen und dokumentiert wird, damit der nächste Zyklus daraus lernen kann.
Diese Aufzeichnung ist es, die Planung von einem jährlichen Ritual in einen Vermögenswert verwandelt. Nach einigen Zyklen verfügen Sie über eine schriftliche Historie dessen, worauf Sie gewettet haben, was Sie angenommen haben und was tatsächlich passiert ist. Das macht jeden nachfolgenden Plan deutlich besser kalibriert als den vorherigen. Die Teams, mit denen wir arbeiten und die dies konsequent tun, sind nicht klüger als die anderen. Sie hören einfach auf, dieselben Lektionen immer wieder neu zu lernen, und über einige Jahre hinweg summiert sich dieser Unterschied zu etwas, das in den Zahlen deutlich sichtbar wird.
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