Die meisten online veröffentlichten Best Practices für strategische Planung beschreiben, wie man einen Workshop durchführt. Nur sehr wenige beschreiben, was danach wahr sein muss, damit der Plan das Verhalten von irgendjemandem an einem Dienstag im fünften Monat ändert. Diese Lücke ist der Ort, an dem Pläne sterben. Wir saßen in den Nachbesprechungen, in denen ein gut moderiertes Offsite ein Dokument hervorbrachte, das seitdem niemand mehr geöffnet hatte, und der Grund ist fast nie, dass das Denken schlecht war. Es liegt daran, dass der Plan nie mit der Art und Weise verbunden war, wie Entscheidungen tatsächlich getroffen werden.
Die folgenden Best Practices für strategische Planung sind also eher auf die Ausführung als auf die Analyse ausgerichtet. Sie stammen aus der Planungsarbeit, die wir mit Marketing- und Commercial-Teams leisten, normalerweise in Unternehmen mit mehr Möglichkeiten als Kapazität, was der Normalzustand ist. Die Einschränkung ist selten ein Mangel an guten Ideen. Es ist ein Mangel an Aufmerksamkeit, und Planung ist meist die Disziplin, diese Aufmerksamkeit absichtlich zuzuweisen, anstatt durch denjenigen, der zuletzt am lautesten geschrien hat.
Beginnen Sie mit einer ehrlichen Ausgangsbasis
Ein Plan, der auf Zahlen basiert, denen das Team nicht glaubt, ist tot, bevor er geschrieben ist. Bevor wir diskutieren, wohin wir gehen, verbringen wir echte Zeit damit, wo die Dinge stehen: was jeder Kanal tatsächlich produziert, was ein Kunde tatsächlich kostet, welche Produktlinien die Marge tragen und welche nur geschäftige Arbeit mit guter Umsatzoptik sind. Dieser Teil ist unangenehm, weil er Dinge an die Oberfläche bringt, um die herum die Leute gearbeitet haben.
Das Unbehagen ist der Punkt. Wenn die Basis bestritten wird, ist jedes spätere Ziel willkürlich und jede spätere Überprüfung wird zu einer Debatte über die Daten statt über die Entscheidung. Wir verbringen lieber zwei zusätzliche Wochen damit, uns darüber zu einigen, was wahr ist, als einen Zwölfmonatsplan auf Zahlen aufzubauen, die die Hälfte des Raums privat bestreitet.
Wählen Sie weniger Dinge aus und sagen Sie, was Sie nicht tun
Ein Plan mit vierzehn Prioritäten hat keine. Kapazität ist endlich und die Arithmetik kümmert sich nicht darum, wie wichtig jeder Punkt isoliert erscheint. Das wertvollste Ergebnis eines Planungszyklus ist normalerweise die Liste der Dinge, die das Team vereinbart hat, in diesem Zeitraum nicht zu verfolgen, denn das ist es, was die Dinge schützt, die es ausgewählt hat.
Wir drängen auf drei bis fünf Initiativen pro Planungszeitraum, jede mit einem benannten Eigentümer, der die Befugnis hat, Entscheidungen zu treffen, ohne zu eskalieren, ein definiertes Ergebnis statt einer definierten Aktivität und eine realistische Einschätzung dessen, was es kosten wird. Gemeinsames Eigentum klingt kollaborativ und verhält sich so, als ob es niemandem gehört. Wenn wir keine einzige verantwortliche Person benennen können, ist das ein Signal, dass die Initiative nicht bereit ist zu starten.
Die Best Practices für strategische Planung, die unter Druck standhalten
Dies sind diejenigen, die weiterhin funktionieren, wenn das Quartal geschäftig wird und der Plan beginnt, mit dringenden Anfragen zu konkurrieren.
- Schreiben Sie jede Initiative als Ergebnis mit einer angehängten Zahl, nicht als Projektbeschreibung.
- Benennen Sie einen verantwortlichen Eigentümer pro Initiative und geben Sie ihm die Befugnis, die das Ergebnis erfordert.
- Definieren Sie, was Sie nicht mehr tun werden, um die Kapazität freizugeben, die die neue Arbeit benötigt.
- Vereinbaren Sie einen Überprüfungsrhythmus und eine ständige Agenda, bevor der Plan live geht.
- Entscheiden Sie im Voraus, welche Beweise Sie dazu bringen würden, eine Wette aufzugeben, und halten Sie sich daran.
Von allen Best Practices für strategische Planung, auf die wir drängen, ist der letzte Punkt derjenige, den Teams überspringen und der das meiste Geld spart. Ohne eine schriftliche Abbruchbedingung überlebt eine scheiternde Initiative durch versunkene Kosten und durch den Widerwillen ihres Sponsors, nachzugeben. Die Entscheidung über die Ausstiegskriterien, während alle noch ruhig sind, macht das spätere Gespräch prozedural statt persönlich.
Bauen Sie einen Überprüfungsrhythmus auf, der etwas ändert
Eine vierteljährliche Überprüfung, die keine Neuzuweisung erzeugt, ist Theater. Der Zweck der Überprüfung ist es, Ressourcen zu verschieben, nicht Status-Updates zu sammeln. Wir führen einen kurzen monatlichen Checkpoint durch, der sich auf Frühindikatoren und Blocker konzentriert, und eine längere vierteljährliche Sitzung, in der Budget und Leute wirklich zwischen Initiativen neu zugewiesen werden können. Wenn in dieser Sitzung nichts bewegt werden kann, ist die Sitzung es nicht wert, abgehalten zu werden.
Die Agenda ist wichtiger als die Häufigkeit. Jeder Initiativen-Eigentümer berichtet gegen das Ergebnis, nicht gegen die Aktivität, gibt an, was er gelernt hat, was er im letzten Zeitraum nicht wusste, und nennt die eine Sache, die ihn am ehesten aufhalten wird. Alles, was nicht in diese Struktur passt, kommt in ein schriftliches Update, anstatt Zeit in Anspruch zu nehmen.
Halten Sie den Plan veränderbar, ohne ihn wegwerfbar zu machen
Starre Pläne brechen bei Kontakt mit einem Markt, der sich bewegt hat. Wöchentlich überarbeitete Pläne hören auf, überhaupt Pläne zu sein. Das Gleichgewicht, das wir anstreben, ist eine stabile Richtung mit anpassbaren Taktiken: die Ergebnisse gelten für den Zeitraum, die Methoden, um sie zu erreichen, sind offen für Überarbeitungen, wann immer Beweise eintreffen. Wenn sich ein Ergebnis selbst ändern muss, ist das eine bewusste Entscheidung, die in der Überprüfung mit einem angegebenen Grund getroffen wird, aufgezeichnet, damit der nächste Zyklus daraus lernen kann.
Diese Aufzeichnung ist das, was Planung von einem jährlichen Ritual in einen Vermögenswert verwandelt. Nach ein paar Zyklen haben Sie eine schriftliche Geschichte dessen, worauf Sie gewettet haben, was Sie angenommen haben und was tatsächlich passiert ist, was jeden nachfolgenden Plan deutlich besser kalibriert macht als den letzten. Die Teams, mit denen wir arbeiten und die dies konsequent tun, sind nicht klüger als die, die es nicht tun. Sie hören einfach auf, dieselben Lektionen neu zu lernen, und über ein paar Jahre hinweg summiert sich dieser Unterschied zu etwas, das die Zahlen deutlich zeigen.
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