İnternette yayınlanan stratejik planlama en iyi uygulamalarının çoğu, bir çalıştayın nasıl yürütüleceğini anlatır. Çok azı ise planın beşinci ayın bir Salı gününde birinin davranışını değiştirmesi için sonrasında nelerin gerçek olması gerektiğini açıklar. Planların öldüğü yer o boşluktur. İyi yönetilen bir kurum dışı toplantının, sonrasında kimsenin açıp bakmadığı bir belge ürettiği takip toplantılarında bulunduk ve bunun nedeni neredeyse hiçbir zaman düşünce yapısının zayıf olması değildir. Nedeni, planın kararların gerçekte nasıl alındığıyla hiçbir zaman bağlantı kurulmamış olmasıdır.
Bu nedenle, aşağıdaki stratejik planlama en iyi uygulamaları analizden ziyade uygulamaya yöneliktir. Bunlar, genellikle kapasitelerinden daha fazla fırsata sahip olan (ki bu normal bir durumdur) işletmelerdeki pazarlama ve ticari ekiplerle yaptığımız planlama çalışmalarından gelmektedir. Kısıt, nadiren iyi fikir eksikliğidir. Kısıt, dikkat eksikliğidir ve planlama, büyük ölçüde bu dikkati en son kim bağırdıysa ona göre değil, bilinçli bir şekilde tahsis etme disiplinidir.
Dürüst bir temelden başlayın
Ekibin inanmadığı rakamlar üzerine inşa edilen bir plan, daha yazılmadan ölmüştür. Nereye gideceğimizi tartışmadan önce, durumun ne olduğuna dair gerçek zaman harcıyoruz: her kanal gerçekte ne üretiyor, bir müşteriyi edinmenin gerçek maliyeti nedir, hangi ürün grupları kâr marjını taşıyor ve hangileri sadece iyi gelir görünümü veren meşguliyet işleri. Bu kısım rahatsız edicidir çünkü insanların etrafından dolaştığı şeyleri gün yüzüne çıkarır.
Rahatsızlık işin püf noktasıdır. Eğer temel tartışmalıysa, sonraki her hedef keyfidir ve sonraki her değerlendirme, karar yerine veri hakkında bir tartışmaya dönüşür. On iki aylık bir planı odadakilerin yarısının özel olarak itiraz ettiği rakamlar üzerine kurmaktansa, neyin doğru olduğu konusunda anlaşmaya varmak için iki hafta fazladan harcamayı tercih ederiz.
Daha az şey seçin ve ne yapmayacağınızı söyleyin
On dört önceliği olan bir planın aslında hiçbir önceliği yoktur. Kapasite sınırlıdır ve aritmetik, her bir öğenin tek başına ne kadar önemli hissettirdiğiyle ilgilenmez. Bir planlama döngüsünün en değerli çıktısı genellikle ekibin bu dönemde takip etmemeyi kabul ettiği şeylerin listesidir, çünkü seçtiği şeyleri koruyan şey budur.
Planlama dönemi başına üç ila beş girişim için bastırıyoruz; her birinin üst makamlara taşımadan karar verme yetkisine sahip bir sahibi, tanımlanmış bir faaliyetten ziyade tanımlanmış bir çıktısı ve ne gerektireceğine dair gerçekçi bir değerlendirmesi olmalı. Paylaşılan sahiplik kulağa işbirlikçi gelir ancak kimsenin sahiplenmediği bir durum gibi sonuçlanır. Sorumlu tek bir kişi belirleyemediğimizde, bu, girişimin başlamaya hazır olmadığının bir işaretidir.
Baskı altında ayakta kalan stratejik planlama en iyi uygulamaları
Bunlar, çeyrek dönem yoğunlaştığında ve plan acil taleplerle rekabet etmeye başladığında çalışmaya devam edenlerdir.
- Her girişimi bir proje tanımı olarak değil, bir sayı ile ilişkilendirilmiş bir sonuç olarak yazın.
- Girişim başına bir sorumlu atayın ve onlara sonucun gerektirdiği yetkiyi verin.
- Yeni işin ihtiyaç duyduğu kapasiteyi boşaltmak için neyi yapmayı bırakacağınızı tanımlayın.
- Plan yürürlüğe girmeden önce bir gözden geçirme ritmi ve sabit bir gündem üzerinde anlaşın.
- Bir bahisten vazgeçmenizi sağlayacak kanıtın ne olduğuna önceden karar verin ve buna sadık kalın.
Desteklediğimiz tüm stratejik planlama en iyi uygulamaları arasında, son madde ekiplerin atladığı ancak en çok para tasarrufu sağlayan maddedir. Yazılı bir sonlandırma koşulu olmadan, başarısız bir girişim batık maliyetler ve sponsorunun kabul etme konusundaki isteksizliği sayesinde hayatta kalır. Herkes henüz sakinken çıkış kriterlerine karar vermek, sonraki konuşmayı kişisel değil prosedürel hale getirir.
Bir şeyleri değiştiren bir gözden geçirme ritmi oluşturun
Yeniden tahsisat üretmeyen bir çeyrek dönem değerlendirmesi tiyatrodur. Değerlendirmenin amacı durum güncellemeleri toplamak değil, kaynakları hareket ettirmektir. Öncü göstergelere ve engelleyicilere odaklanan kısa bir aylık kontrol noktası ve bütçe ile insanların girişimler arasında gerçekten yeniden atanabileceği daha uzun bir çeyrek dönem oturumu yürütüyoruz. O oturumda hiçbir şey değişemiyorsa, o oturumu yapmaya değmez.
Gündem, sıklıktan daha önemlidir. Her girişim sahibi, faaliyetle değil sonuçla ilgili rapor verir, geçen dönem bilmediği ne öğrendiğini belirtir ve onları durdurması en muhtemel tek şeyi isimlendirir. Bu yapıya uymayan her şey, toplantı süresini almak yerine yazılı bir güncellemeye girer.
Planı, harcanabilir hale getirmeden değiştirilebilir tutun
Katı planlar, değişen bir pazarla temas ettiğinde kırılır. Haftalık revize edilen planlar ise artık plan olmaktan çıkar. Hedeflediğimiz denge, ayarlanabilir taktiklerle istikrarlı bir yön belirlemektir: sonuçlar dönem boyunca geçerli kalır, onlara ulaşma yöntemleri ise kanıt ortaya çıktığında revizyona açıktır. Bir sonucun kendisinin değişmesi gerektiğinde, bu, değerlendirme sırasında belirtilen bir nedenle alınan kasıtlı bir karardır ve bir sonraki döngünün bundan ders alabilmesi için kaydedilir.
Bu kayıt, planlamayı yıllık bir ritüelden bir varlığa dönüştüren şeydir. Birkaç döngüden sonra, neye bahse girdiğinizin, neyi varsaydığınızın ve gerçekte ne olduğunun yazılı bir geçmişine sahip olursunuz; bu da sonraki her planın bir öncekinden anlamlı derecede daha iyi kalibre edilmesini sağlar. Bunu tutarlı bir şekilde yapan birlikte çalıştığımız ekipler, yapmayanlardan daha zeki değildir. Sadece aynı dersleri tekrar öğrenmeyi bırakırlar ve birkaç yıl içinde bu fark, rakamların net bir şekilde gösterdiği bir şeye dönüşür.
Okumaya devam edin: Strategic Planning · Strategic Planing