Большинство опубликованных в интернете лучших практик стратегического планирования описывают, как провести семинар. Очень немногие описывают, что должно быть правдой впоследствии, чтобы план изменил чье-либо поведение во вторник пятого месяца. Этот разрыв — то место, где планы умирают. Мы сидели на последующих встречах, где хорошо организованный выездной семинар привел к созданию документа, который с тех пор никто не открывал, и причина почти никогда не в том, что мышление было плохим. Причина в том, что план никогда не был связан с тем, как на самом деле принимаются решения.
Поэтому приведенные ниже лучшие практики стратегического планирования ориентированы скорее на исполнение, чем на анализ. Они основаны на планировании, которое мы проводим с маркетинговыми и коммерческими командами, обычно в компаниях, где возможностей больше, чем мощностей, что является нормальным состоянием. Ограничением редко является нехватка хороших идей. Это нехватка внимания, и планирование — это в основном дисциплина распределения этого внимания целенаправленно, а не по тому, кто кричал громче всех в последнее время.
Начните с честной базовой линии
План, построенный на цифрах, в которые команда не верит, мертв еще до того, как он написан. Прежде чем обсуждать, куда идти, мы тратим реальное время на то, где все находится: что на самом деле производит каждый канал, сколько на самом деле стоит привлечение клиента, какие линейки продуктов приносят маржу, а какие — это суета с хорошей доходностью. Эта часть неприятна, потому что она выявляет вещи, вокруг которых люди работали.
Дискомфорт — это суть. Если базовая линия оспаривается, каждая последующая цель произвольна, а каждый последующий пересмотр превращается в дебаты о данных, а не о решении. Мы предпочли бы потратить две дополнительные недели на согласование того, что является правдой, чем строить двенадцатимесячный план на цифрах, которые половина присутствующих в комнате оспаривает в частном порядке.
Выбирайте меньше вещей и говорите, чего вы не делаете
У плана с четырнадцатью приоритетами нет ни одного. Мощности ограничены, и арифметике все равно, насколько важным кажется каждый пункт в отдельности. Самым ценным результатом цикла планирования обычно является список вещей, которые команда договорилась не преследовать в этом периоде, потому что именно это защищает те вещи, которые она выбрала.
Мы настаиваем на трех-пяти инициативах на период планирования, каждая с назначенным владельцем, который имеет полномочия принимать решения без эскалации, определенным результатом, а не определенной деятельностью, и реалистичной оценкой того, что это потребует. Общая ответственность звучит как сотрудничество, а ведет себя так, будто она ничья. Когда мы не можем назвать одного ответственного человека, это сигнал о том, что инициатива не готова к запуску.
Лучшие практики стратегического планирования, которые выдерживают давление
Это те, которые продолжают работать, когда квартал становится загруженным и план начинает конкурировать со срочными запросами.
- Записывайте каждую инициативу как результат с приложенным числом, а не как описание проекта.
- Назначьте одного ответственного владельца на инициативу и дайте ему полномочия, которые требует результат.
- Определите, что вы перестанете делать, чтобы освободить мощности, необходимые для новой работы.
- Согласуйте ритм пересмотра и постоянную повестку дня до того, как план вступит в силу.
- Заранее решите, какие доказательства заставили бы вас отказаться от ставки, и придерживайтесь этого.
Из всех лучших практик стратегического планирования, на которых мы настаиваем, последний пункт — это тот, который команды пропускают и который экономит больше всего денег. Без письменного условия прекращения неудачная инициатива выживает за счет невозвратных затрат и нежелания ее спонсора уступить. Решение о критериях выхода, пока все еще спокойны, делает последующий разговор процедурным, а не личным.
Создайте ритм пересмотра, который что-то меняет
Квартальный пересмотр, который не приводит к перераспределению, — это театр. Цель пересмотра — переместить ресурсы, а не собрать обновления статуса. Мы проводим короткую ежемесячную проверку, сосредоточенную на опережающих индикаторах и блокировщиках, и более длительную квартальную сессию, где бюджет и люди могут быть действительно переназначены между инициативами. Если на этой сессии ничего нельзя сдвинуть, сессию не стоит проводить.
Повестка дня важнее частоты. Каждый владелец инициативы отчитывается по результату, а не по деятельности, заявляет, что он узнал такого, чего не знал в прошлом периоде, и называет одну вещь, которая с наибольшей вероятностью его остановит. Все, что не вписывается в эту структуру, идет в письменное обновление, а не занимает время на собрании.
Держите план изменяемым, не делая его одноразовым
Жесткие планы ломаются при контакте с рынком, который изменился. Планы, пересматриваемые еженедельно, перестают быть планами вообще. Баланс, к которому мы стремимся, — это стабильное направление с регулируемой тактикой: результаты сохраняются на период, методы их достижения открыты для пересмотра всякий раз, когда появляются доказательства. Когда результат сам по себе должен измениться, это осознанное решение, принятое при пересмотре с указанной причиной, записанное, чтобы следующий цикл мог извлечь из этого урок.
Эта запись — то, что превращает планирование из ежегодного ритуала в актив. Через несколько циклов у вас есть письменная история того, на что вы ставили, что предполагали и что произошло на самом деле, что делает каждый последующий план значительно лучше откалиброванным, чем предыдущий. Команды, с которыми мы работаем и которые делают это последовательно, не умнее тех, кто этого не делает. Они просто перестают переучивать одни и те же уроки, и за несколько лет эта разница превращается в то, что цифры показывают ясно.
Читать далее: Стратегическое планирование · Стратегическое планирование