La plupart des meilleures pratiques de planification stratégique publiées en ligne décrivent comment mener un atelier. Très peu décrivent ce qui doit être vrai par la suite pour que le plan change le comportement de quiconque un mardi du cinquième mois. Ce fossé est l’endroit où les plans meurent. Nous avons assisté à des réunions de suivi où un séminaire bien animé a produit un document que personne n’avait ouvert depuis, et la raison n’est presque jamais que la réflexion était médiocre. C’est que le plan n’a jamais été connecté à la façon dont les décisions sont réellement prises.
Les meilleures pratiques de planification stratégique ci-dessous sont donc biaisées vers l’exécution plutôt que vers l’analyse. Elles proviennent du travail de planification que nous effectuons avec des équipes marketing et commerciales, généralement dans des entreprises ayant plus d’opportunités que de capacité, ce qui est la condition normale. La contrainte est rarement une pénurie de bonnes idées. C’est une pénurie d’attention, et la planification est principalement la discipline consistant à allouer cette attention à dessein plutôt que par celui qui a crié le plus récemment.
Commencez par une base de référence honnête
Un plan construit sur des chiffres auxquels l’équipe ne croit pas est mort avant d’être écrit. Avant de discuter de la direction à prendre, nous consacrons du temps réel à la situation actuelle : ce que chaque canal produit réellement, ce qu’un client coûte réellement à acquérir, quelles gammes de produits portent la marge et lesquelles sont du travail occupé avec une bonne optique de revenus. Cette partie est inconfortable car elle fait remonter des choses autour desquelles les gens travaillaient.
L’inconfort est le but. Si la base de référence est contestée, chaque objectif ultérieur est arbitraire et chaque revue ultérieure se transforme en un débat sur les données plutôt que sur la décision. Nous préférons passer deux semaines supplémentaires à convenir de ce qui est vrai plutôt que de construire un plan de douze mois sur des chiffres que la moitié de la salle conteste en privé.
Choisissez moins de choses et dites ce que vous ne faites pas
Un plan avec quatorze priorités n’en a aucune. La capacité est finie et l’arithmétique ne se soucie pas de l’importance de chaque élément ressenti isolément. Le résultat le plus précieux d’un cycle de planification est généralement la liste des choses que l’équipe a convenu de ne pas poursuivre cette période, car c’est ce qui protège les choses qu’elle a choisies.
Nous poussons pour trois à cinq initiatives par période de planification, chacune avec un propriétaire nommé qui a l’autorité de prendre des décisions sans escalader, un résultat défini plutôt qu’une activité définie, et une évaluation réaliste de ce qu’il faudra. La propriété partagée sonne collaborative et se comporte comme si personne ne la possédait. Lorsque nous ne pouvons pas nommer une seule personne responsable, c’est un signal que l’initiative n’est pas prête à démarrer.
Les meilleures pratiques de planification stratégique qui résistent à la pression
Ce sont celles qui continuent de fonctionner lorsque le trimestre devient chargé et que le plan commence à rivaliser avec des demandes urgentes.
- Écrivez chaque initiative comme un résultat avec un chiffre attaché, pas comme une description de projet.
- Nommez un propriétaire responsable par initiative et donnez-lui l’autorité que le résultat exige.
- Définissez ce que vous arrêterez de faire pour libérer la capacité dont le nouveau travail a besoin.
- Convenez d’un rythme de revue et d’un ordre du jour permanent avant que le plan ne soit mis en ligne.
- Décidez à l’avance quelle preuve vous ferait abandonner un pari, et respectez-la.
De toutes les meilleures pratiques de planification stratégique que nous poussons, le dernier point est celui que les équipes sautent et celui qui économise le plus d’argent. Sans condition d’arrêt écrite, une initiative défaillante survit sur les coûts irrécupérables et sur la réticence de son sponsor à concéder. Décider des critères de sortie alors que tout le monde est encore calme rend la conversation ultérieure procédurale plutôt que personnelle.
Construisez un rythme de revue qui change quelque chose
Une revue trimestrielle qui ne produit aucune réallocation est du théâtre. Le but de la revue est de déplacer des ressources, pas de collecter des mises à jour de statut. Nous menons un court point de contrôle mensuel axé sur les indicateurs avancés et les bloqueurs, et une session trimestrielle plus longue où le budget et les personnes peuvent être réellement réaffectés entre les initiatives. Si rien ne peut bouger lors de cette session, la session ne vaut pas la peine d’être tenue.
L’ordre du jour compte plus que la fréquence. Chaque propriétaire d’initiative rapporte contre le résultat, pas contre l’activité, déclare ce qu’il a appris qu’il ne savait pas la période précédente, et nomme la seule chose la plus susceptible de les arrêter. Tout ce qui ne correspond pas à cette structure va dans une mise à jour écrite au lieu de prendre du temps de parole.
Gardez le plan modifiable sans le rendre jetable
Les plans rigides se brisent au contact d’un marché qui a bougé. Les plans révisés chaque semaine cessent d’être des plans du tout. L’équilibre que nous visons est une direction stable avec des tactiques ajustables : les résultats tiennent pour la période, les méthodes pour les atteindre sont ouvertes à la révision chaque fois que des preuves arrivent. Lorsqu’un résultat lui-même doit changer, c’est une décision délibérée prise lors de la revue avec une raison déclarée, enregistrée pour que le prochain cycle puisse en tirer des leçons.
Cet enregistrement est ce qui transforme la planification d’un rituel annuel en un actif. Après quelques cycles, vous avez un historique écrit de ce sur quoi vous avez parié, ce que vous avez supposé et ce qui s’est réellement passé, ce qui rend chaque plan ultérieur significativement mieux calibré que le précédent. Les équipes avec lesquelles nous travaillons qui font cela systématiquement ne sont pas plus intelligentes que celles qui ne le font pas. Elles arrêtent simplement de réapprendre les mêmes leçons, et sur quelques années, cette différence se compose en quelque chose que les chiffres montrent clairement.
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