Большинство стратегических планов терпят неудачу задолго до того, как рынок скажет свое слово. Они проваливаются на совещании по обзору, когда никто не может сказать, работает ли план. Панель управления показывает сорок цифр, половина из которых изменилась, и в комнате спорят о том, какая половина важна. Метрики стратегического планирования существуют для того, чтобы закончить этот спор до его начала: согласованные заранее, привязанные к решению и достаточно маленькие, чтобы человек мог удержать их в голове.
Вопрос не в том, «что мы можем измерить?» — современная аналитика измерит почти все. Вопрос в том, «что изменило бы наше поведение?» Метрика, которая не может изменить бюджет, численность персонала или дорожную карту, — это отчетность, а не измерение. В этой статье рассматриваются метрики, которые стоит защищать, как связать их с маркетинговой деятельностью и ловушки, которые делают систему показателей здоровой, пока бизнес дрейфует.
Три уровня, а не один список
Рабочая система показателей разделяет результаты, драйверы и активность. Метрики результатов описывают результат, для достижения которого существует план: доход от сегмента, валовая прибыль, удержанные клиенты, доля рынка в определенной категории. Драйверы — это то, что надежно влияет на результат: квалифицированный пайплайн, средний чек, частота повторных покупок, длительность цикла продаж. Метрики активности фиксируют то, что было сделано: запущенные кампании, опубликованные страницы, совершенные звонки.
Все три относятся к системе показателей, но только результаты относятся к цели. Команды, которые ставят цели по активности, достигают целей и упускают бизнес. У команд, которые ставят цели только по результатам, нет ничего, чем можно было бы управлять между кварталами, потому что результаты движутся медленно и с опозданием. Драйверы — это руль, и именно здесь у маркетинга обычно больше всего рычагов влияния.
- Результат: для чего нужен план. Пересматривается ежеквартально, меняется редко.
- Драйвер: рычаг, который влияет на результат. Пересматривается ежемесячно, меняется, когда доказательства говорят, что рычаг слаб.
- Активность: что сделала команда. Пересматривается еженедельно, полезна для оценки потенциала, никогда не является целью.
Выбирайте метрики, которые выдержат враждебный вопрос
Защищаемая метрика отвечает на четыре вопроса без суеты. Откуда берется число и может ли кто-то другой его воспроизвести? Какой период времени оно охватывает и является ли сравнение сопоставимым? Кто отвечает за работу, которая на него влияет? И что мы будем делать, если оно движется не в ту сторону? Число, которое не проходит проверку по любому из этих пунктов, превращается в дебаты о числе вместо решения о бизнесе.
Воспроизводимость важнее точности. Цифра, полученная из CRM с помощью задокументированного фильтра, лучше, чем более сложная модель, которую никто не может восстановить. Когда метрика зависит от таблицы одного человека, она исчезает в тот момент, когда этот человек меняет работу — а вместе с ней уходит и история плана.
Связь маркетинговой работы с планом
Маркетинговые метрики отбрасываются при обзоре стратегии, когда они останавливаются на трафике и показах. Решение — это цепочка доказательств от канала до результата, где каждое звено измерено. Органические сеансы на странице услуги, сеансы к запросам, запросы к квалифицированным возможностям, возможности к закрытому доходу. У каждого звена есть свой коэффициент конверсии, и каждый коэффициент — это драйвер, над которым можно работать.
Когда эта цепочка на месте, обсуждение стратегии меняет форму. Вместо того чтобы спрашивать, «работает» ли SEO, комната может увидеть, что конверсия со страницы в запрос в норме, но объем квалифицированных возможностей невелик, что является проблемой таргетинга, а не контента. Цепочка также обнажает честные ограничения: некоторые звенья лишь частично атрибутируемы, и признание этого защищает доверие больше, чем уверенное число, которое позже рухнет.
Опережающие индикаторы дают вам время
Доход — это запаздывающий индикатор. К тому времени, как он подтвердит, что план проваливается, два квартала бюджета уже потрачены. Опережающие индикаторы дают предупреждение раньше: доля голоса в важных запросах, созданный пайплайн против необходимого пайплайна, коэффициент выигрыша предложений по сегментам, время от первого касания до первой встречи. Ни один из них не оплачивает счета, и все они движутся до того, как изменятся счета.
Выбирайте опережающие индикаторы, которые имеют известную связь с результатом в ваших собственных данных, а не в общем бенчмарке. Там, где эта связь не была протестирована, пометьте метрику как гипотезу и пересмотрите ее — непроверенный опережающий индикатор — это догадка с приложенным графиком.
Цели, пороги и разница между ними
Цель говорит, где вы хотите быть. Порог говорит, когда вы действуете. План с целями, но без порогов, вызывает ежеквартальное разочарование без вмешательства между ними. Установите порог для каждого драйвера: если квалифицированный пайплайн ниже заявленного уровня в середине квартала, реакция согласована заранее — перераспределите расходы, измените предложение, приостановите канал. Ценность раннего принятия решения в том, что оно принимается без давления плохого квартала в комнате.
- Запишите порог и реакцию вместе; порог без реакции — это уведомление.
- Дайте каждому драйверу одного владельца, а не комитет.
- Установите дату пересмотра при установке метрики, чтобы мертвые метрики уходили в отставку, а не накапливались.
Распространенные ловушки
Подмена тщеславием — самая знакомая: результат сложен, поэтому его место занимает лестный суррогат. Подписчики заменяют спрос, показы — осведомленность, опубликованные статьи — авторитет. Суррогат не бесполезен, но он заслуживает своего места только тогда, когда кто-то показал, что он отслеживает результат.
Усреднение по смешанным сегментам — более тихая ловушка. Смешанная стоимость привлечения скрывает один прибыльный сегмент, субсидирующий два убыточных, и план продолжает финансировать среднее значение. Сегментируйте метрику так, как бизнес на самом деле различается — по рынку, по линейке продуктов, по размеру клиента — и решения станут очевидными.
Наконец, изменение определений на лету разрушает серию. Если определение должно измениться, сохраняйте обе версии в течение некоторого времени, чтобы история оставалась читаемой. Ценность системы показателей растет с возрастом, а переопределение сбрасывает ее до нуля.
Система показателей, которую вы действительно можете использовать
Для большинства организаций полезная система показателей помещается на одной странице: от трех до пяти результатов, от одного до трех драйверов под каждым из них, и активность, отслеживаемая отдельно командами, выполняющими работу. Все, что длиннее, перестает читаться, а система показателей, которую никто не читает, имеет тот же эффект, что и отсутствие системы показателей вообще.
Создайте ее один раз, согласуйте определения в письменном виде и дайте ей поработать достаточно долго, чтобы создать тренд. Организации, которые получают пользу от метрик стратегического планирования, редко являются теми, у кого самые сложные измерения — это те, чьи цифры оставались неизменными достаточно долго, чтобы что-то значить.
Читать далее: Стратегическое планирование · Стратегическое планирование