Los errores costosos de planificación estratégica rara vez son dramáticos. Nadie quema un presupuesto con una sola decisión. Lo que sucede en cambio es que un plan se escribe con cuidado genuino, es aprobado por personas que lo dicen en serio, y luego se separa lentamente del trabajo hasta que los dos no tienen nada que ver entre sí. El gasto continúa, los equipos siguen ocupados, los informes siguen llegando, y un año después la organización está aproximadamente en la misma posición con menos dinero. El fracaso es invisible porque cada mes individual parecía razonable.
Vemos el mismo puñado de patrones en empresas muy diferentes, lo que sugiere que son estructurales más que una cuestión de competencia. Provienen de cómo se organiza habitualmente la planificación: un evento anual, un documento, una presentación y luego silencio hasta el próximo ciclo. Arreglarlos no requiere un nuevo marco. Requiere cambiar lo que contiene un plan, con qué frecuencia se toca y a quién se le permite decir que no está funcionando.
Planificar para el calendario en lugar de para la decisión
El error más común es tratar la planificación como una ceremonia anual. Se espera que un documento producido en una semana intensa en otoño gobierne doce meses de decisiones tomadas en condiciones que nadie pudo pronosticar. Para el segundo trimestre, el mercado se ha movido y el plan se ignora silenciosamente en lugar de revisarse formalmente, porque revisarlo significaría admitir que estaba mal. Los equipos operan entonces con un plan informal que solo existe en conversaciones, lo que significa que nunca se revisa, nunca se costea y nunca se cuestiona.
Confundir objetivos con estrategia
Muchos planes no contienen ninguna estrategia en absoluto. Contienen ambiciones, expresadas como números, con iniciativas adjuntas. Aumentar los ingresos en un porcentaje determinado es un resultado, no una elección, y una lista de iniciativas no es una estrategia a menos que explique por qué esos movimientos particulares deberían producir ese resultado cuando los competidores están intentando cosas similares. La estrategia es el argumento que conecta a ambos, y si ese argumento falta, el plan no puede ser evaluado, solo deseado.
La prueba que usamos es si el plan contiene una compensación real. Si no se renuncia a nada, no se desprioriza ningún segmento, no se deja que ninguna línea de productos funcione sin cambios, no se subfinancia deliberadamente ningún canal, entonces lo que existe es una lista de deseos. Las listas de deseos drenan el presupuesto de manera eficiente porque cada elemento es defendible de forma aislada y nunca se detiene nada. En el momento en que un plan nombra lo que no hará, se vuelve posible asignar recursos al resto correctamente.
Los errores recurrentes de planificación estratégica
A través de auditorías y sesiones de planificación, algunos hábitos específicos explican la mayor parte del desperdicio silencioso. Vale la pena compararlos con su propio plan actual.
- Objetivos sin propietario, lo que significa que nadie es responsable cuando se deslizan y nadie se da cuenta hasta fin de año.
- Éxito medido por la actividad, como campañas lanzadas o funciones enviadas, en lugar del resultado que esas actividades debían producir.
- Sin criterios de eliminación, por lo que las iniciativas que no funcionan continúan porque detenerlas requiere una decisión que nadie quiere tomar.
- Presupuesto asignado a las proporciones del año pasado en lugar del argumento de este año, lo que significa que el accidente histórico establece el gasto actual.
- Planes escritos sin las personas que los ejecutan, produciendo secuencias que parecen coherentes en una diapositiva y son imposibles en la práctica.
Los criterios de eliminación merecen una atención especial porque no cuesta nada agregarlos y ahorran la mayor cantidad. Definir de antemano qué resultado causaría que detuvieras una iniciativa elimina las apuestas personales de la decisión posterior. Sin ellos, terminar algo parece un juicio sobre quien lo propuso, por lo que se prolonga, y el presupuesto que consume no está disponible para nada que tenga evidencia detrás.
Ignorar la capacidad y el costo del cambio
Los planes asumen rutinariamente un equipo que no existe. La lista de iniciativas se construye a partir de lo que sería valioso en lugar de lo que las personas disponibles pueden entregar junto con el trabajo operativo que ya llena su semana. Todo funciona entonces a media velocidad, y la media velocidad en seis proyectos produce menos valor que la velocidad completa en dos, porque el trabajo parcialmente terminado no devuelve nada en absoluto. La capacidad debería ser una restricción difícil en el plan, establecida en personas y semanas, no un detalle resuelto más tarde.
Hacer que el plan sea revisable
La solución práctica para la mayoría de los errores de planificación estratégica es hacer que el plan sea lo suficientemente corto como para ser leído y lo suficientemente específico como para estar equivocado. Establezca las suposiciones, nombre a los propietarios, defina qué contaría como fracaso y programe la revisión. Mantenga el artefacto en un puñado de páginas que cualquiera en el negocio pueda leer en veinte minutos, porque un plan que nadie lee no puede guiar las decisiones de nadie y, por lo tanto, no puede seguirse.
Luego realice la revisión honestamente. El valor de un ciclo de planificación proviene del momento en que alguien dice que una iniciativa no está funcionando y la organización responde reasignando en lugar de defendiendo. Eso es incómodo, y también es el único mecanismo que convierte un plan en una herramienta en lugar de un documento anual, por lo que tratamos la cadencia de revisión como parte del entregable en lugar de algo que el cliente organizará por su cuenta.
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