Pahalı stratejik planlama hataları nadiren dramatik bir şekilde gerçekleşir. Kimse tek bir kararla bütçeyi ateşe vermez. Bunun yerine yaşanan şudur: Plan büyük bir özenle yazılır, iyi niyetli kişilerce onaylanır ve ardından yavaş yavaş işin kendisinden koparılır; ta ki ikisinin birbiriyle hiçbir bağı kalmayana dek. Harcamalar devam eder, ekipler meşgul görünür, raporlar gelmeye devam eder ve bir yılın sonunda organizasyon, elinde daha az parayla hemen hemen aynı noktada kalır. Bu başarısızlık görünmezdir çünkü her bir ay makul görünmüştür.
Birbirinden çok farklı şirketlerde aynı birkaç kalıbı görüyoruz; bu da söz konusu durumun bir yetkinlik meselesinden ziyade yapısal olduğunu gösteriyor. Bu sorunlar, planlamanın genellikle nasıl organize edildiğinden kaynaklanıyor: yıllık bir etkinlik, bir doküman, bir sunum ve bir sonraki döngüye kadar süren bir sessizlik. Bunları düzeltmek yeni bir çerçeve gerektirmez. Planın içeriğini, ne sıklıkla gözden geçirildiğini ve çalışmadığını kimin söyleyebileceğini değiştirmeyi gerektirir.
Karar yerine takvime göre planlama
En yaygın hata, planlamayı yıllık bir tören olarak görmektir. Sonbaharda yoğun bir haftada üretilen bir dokümanın, kimsenin öngöremediği koşullarda alınan on iki aylık kararları yönetmesi beklenir. İkinci çeyreğe gelindiğinde pazar değişmiştir ve plan, resmi olarak revize edilmek yerine sessizce görmezden gelinir; çünkü revize etmek, yanlış olduğunu kabul etmek anlamına gelecektir. Ekipler daha sonra sadece konuşmalarda var olan gayriresmi bir plana göre hareket eder; bu da planın asla gözden geçirilmediği, maliyetlendirilmediği ve sorgulanmadığı anlamına gelir.
Hedefleri stratejiyle karıştırmak
Pek çok plan aslında hiçbir strateji içermez. Sadece sayılarla ifade edilen hedefler ve bunlara bağlı girişimler içerirler. Geliri belirli bir oranda artırmak bir sonuçtur, bir tercih değil; ve rakipler benzer şeyler denerken neden bu özel hamlelerin o sonucu doğuracağını açıklamıyorsa, bir girişimler listesi de strateji değildir. Strateji, ikisini birbirine bağlayan argümandır; eğer bu argüman eksikse, plan değerlendirilemez, sadece umut edilebilir.
Kullandığımız test, planın gerçek bir ödünleşim (trade-off) içerip içermediğidir. Eğer hiçbir şeyden vazgeçilmiyorsa, hiçbir segmentin önceliği düşürülmüyorsa, hiçbir ürün hattı olduğu gibi bırakılmıyorsa veya hiçbir kanal kasten düşük fonlanmıyorsa, elinizdeki sadece bir istek listesidir. İstek listeleri bütçeyi verimli bir şekilde tüketir çünkü her bir madde tek başına savunulabilir görünür ve hiçbir şey asla durdurulmaz. Bir plan neyi yapmayacağını belirttiği an, geri kalanını doğru şekilde kaynaklandırmak mümkün hale gelir.
Tekrarlayan stratejik planlama hataları
Denetimler ve planlama oturumları boyunca, sessiz israfın çoğundan birkaç spesifik alışkanlığın sorumlu olduğunu görüyoruz. Bunları kendi mevcut planınızla karşılaştırmanızda fayda var.
- Sahibi olmayan hedefler; bu, işler aksadığında kimsenin sorumlu olmadığı ve yıl sonuna kadar kimsenin fark etmediği anlamına gelir.
- Başarının, bu faaliyetlerin üretmesi beklenen sonuç yerine, başlatılan kampanyalar veya hayata geçirilen özellikler gibi faaliyetlerle ölçülmesi.
- “Durdurma kriterlerinin” (kill criteria) olmaması; bu yüzden çalışmayan girişimler devam eder çünkü onları durdurmak kimsenin almak istemediği bir karar gerektirir.
- Bütçenin bu yılın argümanına göre değil, geçen yılın oranlarına göre tahsis edilmesi; bu da geçmişteki tesadüflerin mevcut harcamaları belirlediği anlamına gelir.
- Planların, onları uygulayacak kişiler olmadan yazılması; bu da slayt üzerinde tutarlı görünen ancak pratikte imkansız olan süreçler üretir.
Durdurma kriterleri özel bir ilgiyi hak eder çünkü eklenmeleri hiçbir maliyet gerektirmez ancak en büyük tasarrufu sağlarlar. Bir girişimi hangi sonucun durdurmanıza neden olacağını önceden tanımlamak, daha sonraki kararlardan kişisel riskleri kaldırır. Bunlar olmadan, bir şeyi sonlandırmak onu öneren kişiye yönelik bir yargı gibi görünür; bu yüzden süreç uzar ve tükettiği bütçe, arkasında kanıt olan hiçbir şey için kullanılamaz hale gelir.
Kapasiteyi ve geçiş maliyetini göz ardı etmek
Planlar rutin olarak var olmayan bir ekibi varsayar. Girişim listesi, mevcut insanların haftalarını zaten dolduran operasyonel işlerin yanında neleri teslim edebileceklerinden ziyade, nelerin değerli olacağına göre oluşturulur. Her şey yarım hızda ilerler ve altı projede yarım hız, ikisinde tam hızdan daha az değer üretir; çünkü kısmen bitmiş iş hiçbir getiri sağlamaz. Kapasite, daha sonra çözülecek bir detay değil, planda kişi ve hafta bazında belirtilen katı bir kısıt olmalıdır.
Planı gözden geçirilebilir kılmak
Çoğu stratejik planlama hatası için pratik çözüm, planı okunacak kadar kısa ve yanlış çıkacak kadar spesifik hale getirmektir. Varsayımları belirtin, sahiplerini adlandırın, başarısızlık sayılacak durumu tanımlayın ve gözden geçirme zamanını planlayın. Dokümanı, işletmedeki herkesin yirmi dakikada okuyabileceği birkaç sayfayla sınırlı tutun; çünkü kimsenin okumadığı bir plan kimsenin kararlarına rehberlik edemez ve dolayısıyla takip edilemez.
Ardından gözden geçirmeyi dürüstçe yapın. Bir planlama döngüsünün değeri, birinin bir girişimin çalışmadığını söylediği ve organizasyonun bunu savunmak yerine yeniden kaynak tahsis ederek yanıt verdiği andan gelir. Bu rahatsız edicidir, ancak aynı zamanda bir planı yıllık bir doküman olmaktan çıkarıp bir araca dönüştüren tek mekanizmadır. İşte bu yüzden, gözden geçirme temposunu müşterinin kendi başına ayarlayacağı bir şey olarak değil, teslimatın bir parçası olarak ele alıyoruz.
Okumaya devam edin: Strategic Planning · Strategic Planing