Bahalı strateji planlaşdırma səhvləri nadir hallarda dramatik olur. Heç kim tək bir qərarla büdcəni yandırmır. Bunun əvəzinə baş verən odur ki, plan səmimi qayğı ilə yazılır, buna inanan insanlar tərəfindən təsdiqlənir və sonra tədricən işdən ayrılır, ta ki, ikisinin bir-biri ilə heç bir əlaqəsi qalmayana qədər. Xərclər davam edir, komandalar məşğul qalır, hesabatlar gəlməyə davam edir və bir il sonra təşkilat daha az pulla təxminən eyni vəziyyətdə olur. Uğursuzluq görünməzdir, çünki hər bir ay məntiqli görünürdü.
Biz çox fərqli şirkətlərdə eyni bir neçə nümunəni görürük ki, bu da onların səriştə məsələsi deyil, struktur xarakterli olduğunu göstərir. Onlar planlaşdırmanın adətən necə təşkil edildiyindən irəli gəlir: illik tədbir, sənəd, təqdimat və növbəti dövrə qədər sükut. Onları düzəltmək yeni çərçivə tələb etmir. Bu, planın nələri ehtiva etdiyini, nə qədər tez-tez nəzərdən keçirildiyini və kimin işləmədiyini söyləməyə icazə verildiyini dəyişdirməyi tələb edir.
Qərar əvəzinə təqvim üçün planlaşdırma
Ən çox yayılmış səhv planlaşdırmaya illik mərasim kimi yanaşmaqdır. Payızda bir gərgin həftə ərzində hazırlanan sənədin, heç kimin proqnozlaşdıra bilmədiyi şəraitdə verilən on iki aylıq qərarları tənzimləyəcəyi gözlənilir. İkinci rübə qədər bazar dəyişir və plan rəsmi olaraq yenidən nəzərdən keçirilmək əvəzinə səssizcə görməzdən gəlinir, çünki onu yenidən nəzərdən keçirmək onun səhv olduğunu etiraf etmək demək olardı. Komandalar daha sonra yalnız söhbətlərdə mövcud olan qeyri-rəsmi plan əsasında fəaliyyət göstərirlər, bu da onun heç vaxt nəzərdən keçirilmədiyi, qiymətləndirilmədiyi və etiraz edilmədiyi deməkdir.
Məqsədləri strategiya ilə qarışdırmaq
Çoxlu sayda planda heç bir strategiya yoxdur. Onlar rəqəmlərlə ifadə olunan və əlavə edilmiş təşəbbüslərlə birlikdə ambisiyaları ehtiva edir. Gəliri müəyyən bir faizlə artırmaq bir nəticədir, seçim deyil və təşəbbüslər siyahısı, rəqiblər oxşar şeyləri sınayarkən bu xüsusi addımların niyə bu nəticəni verməli olduğunu izah etmədiyi müddətcə strategiya deyil. Strategiya ikisini birləşdirən arqumentdir və əgər bu arqument yoxdursa, plan qiymətləndirilə bilməz, yalnız ümid edilə bilər.
Bizim istifadə etdiyimiz test planın real güzəşt ehtiva edib-etməməsidir. Əgər heç nədən imtina edilmirsə, heç bir seqment prioritetləşdirilmirsə, heç bir məhsul xətti olduğu kimi buraxılmırsa, heç bir kanal qəsdən maliyyələşdirilmirsə, o zaman mövcud olan arzular siyahısıdır. Arzular siyahısı büdcəni səmərəli şəkildə tükədir, çünki hər bir maddə təcrid olunmuş halda müdafiə oluna bilər və heç nə dayandırılmır. Plan nə etməyəcəyini adlandırdığı an, qalanını düzgün şəkildə resursla təmin etmək mümkün olur.
Təkrarlanan strateji planlaşdırma səhvləri
Auditlər və planlaşdırma sessiyaları boyunca, bir neçə xüsusi vərdiş səssiz israfın çox hissəsinə səbəb olur. Onları öz cari planınızla yoxlamağa dəyər.
- Sahibi olmayan məqsədlər, bu o deməkdir ki, onlar sürüşəndə heç kim məsuliyyət daşımır və ilin sonuna qədər heç kim fərqinə varmır.
- Fəaliyyətlə ölçülən uğur, məsələn, işə salınan kampaniyalar və ya göndərilən funksiyalar, bu fəaliyyətlərin istehsal etməli olduğu nəticə ilə deyil.
- Dayandırma meyarı yoxdur, buna görə də işləməyən təşəbbüslər davam edir, çünki onları dayandırmaq heç kimin vermək istəmədiyi bir qərar tələb edir.
- Büdcə bu ilin arqumentinə deyil, keçən ilin nisbətlərinə görə ayrılır, bu da o deməkdir ki, tarixi təsadüf cari xərcləri müəyyən edir.
- Onları icra edən insanlar olmadan yazılmış planlar, slaydda uyğun görünən, lakin praktikada qeyri-mümkün olan ardıcıllıqlar yaradır.
Dayandırma meyarları xüsusi diqqətə layiqdir, çünki onları əlavə etmək heç nəyə başa gəlmir və ən çox qənaət edir. Hansı nəticənin bir təşəbbüsü dayandırmağınıza səbəb olacağını əvvəlcədən müəyyən etmək, sonradan qərardan şəxsi maraqları aradan qaldırır. Onlar olmadan, bir şeyi bitirmək onu təklif edən şəxs haqqında mühakimə kimi görünür, buna görə də uzanır və istehlak etdiyi büdcə arxasında sübut olan hər hansı bir şey üçün əlçatmaz olur.
Tutumu və keçid xərclərini nəzərə almamaq
Planlar müntəzəm olaraq mövcud olmayan bir komandanı nəzərdə tutur. Təşəbbüslər siyahısı mövcud insanların həftələrini artıq dolduran əməliyyat işləri ilə yanaşı çatdıra biləcəklərindən deyil, nəyin dəyərli olacağından qurulur. Hər şey yarım sürətlə işləyir və altı layihədə yarım sürət ikisində tam sürətdən daha az dəyər yaradır, çünki qismən tamamlanmış iş heç bir şey qaytarmır. Tutum planda sərt bir məhdudiyyət olmalı, insanlar və həftələrlə ifadə olunmalı, sonradan həll ediləcək bir detal olmamalıdır.
Planı nəzərdən keçirilə bilən etmək
Əksər strateji planlaşdırma səhvləri üçün praktiki düzəliş planı oxunacaq qədər qısa və səhv olacaq qədər spesifik etməkdir. Fərziyyələri bildirin, sahiblərini adlandırın, uğursuzluq kimi nəyin sayılacağını müəyyən edin və baxışı planlaşdırın. Artefaktı biznesdəki hər kəsin iyirmi dəqiqəyə oxuya biləcəyi bir neçə səhifədə saxlayın, çünki heç kimin oxumadığı plan heç kimin qərarlarına rəhbərlik edə bilməz və buna görə də izlənilə bilməz.
Sonra baxışı dürüst şəkildə keçirin. Planlaşdırma dövrünün dəyəri, kimsə bir təşəbbüsün işləmədiyini söylədikdə və təşkilat müdafiə etmək əvəzinə yenidən bölüşdürməklə cavab verdikdə yaranır. Bu narahatdır və eyni zamanda planı illik sənəddən çox alətə çevirən yeganə mexanizmdir, buna görə də biz baxış kadansına müştərinin özbaşına təşkil edəcəyi bir şey kimi deyil, çatdırılacaq məhsulun bir hissəsi kimi yanaşırıq.
Oxumağa davam edin: Strateji Planlaşdırma · Strateji Planlaşdırma