Les erreurs coûteuses de planification stratégique sont rarement dramatiques. Personne ne brûle un budget en une seule décision. Ce qui se passe à la place, c’est qu’un plan est écrit avec un soin sincère, approuvé par des personnes qui le pensent, puis lentement détaché du travail jusqu’à ce que les deux n’aient plus rien à voir l’un avec l’autre. Les dépenses continuent, les équipes restent occupées, les rapports continuent d’arriver, et un an plus tard, l’organisation est à peu près dans la même position avec moins d’argent. L’échec est invisible parce que chaque mois individuel semblait raisonnable.
Nous voyons la même poignée de modèles dans des entreprises très différentes, ce qui suggère qu’ils sont structurels plutôt qu’une question de compétence. Ils proviennent de la façon dont la planification est généralement organisée : un événement annuel, un document, une présentation, puis le silence jusqu’au cycle suivant. Les corriger ne nécessite pas un nouveau cadre. Cela nécessite de changer ce que contient un plan, à quelle fréquence il est touché et qui est autorisé à dire qu’il ne fonctionne pas.
Planifier pour le calendrier plutôt que pour la décision
L’erreur la plus courante est de traiter la planification comme une cérémonie annuelle. Un document produit en une semaine intense à l’automne est censé régir douze mois de décisions prises dans des conditions que personne ne pouvait prévoir. Au deuxième trimestre, le marché a bougé et le plan est silencieusement ignoré plutôt que formellement révisé, car le réviser signifierait admettre qu’il était faux. Les équipes fonctionnent alors sur un plan informel qui n’existe que dans les conversations, ce qui signifie qu’il n’est jamais examiné, jamais chiffré et jamais contesté.
Confondre objectifs et stratégie
Un très grand nombre de plans ne contiennent aucune stratégie. Ils contiennent des ambitions, exprimées en chiffres, avec des initiatives jointes. Augmenter les revenus d’un pourcentage donné est un résultat, pas un choix, et une liste d’initiatives n’est pas une stratégie à moins qu’elle n’explique pourquoi ces mouvements particuliers devraient produire ce résultat alors que les concurrents tentent des choses similaires. La stratégie est l’argument reliant les deux, et si cet argument manque, le plan ne peut pas être évalué, seulement espéré.
Le test que nous utilisons est de savoir si le plan contient un véritable compromis. Si rien n’est abandonné, aucun segment n’est dépriorisé, aucune gamme de produits n’est laissée à l’abandon, aucun canal n’est délibérément sous-financé, alors ce qui existe est une liste de souhaits. Les listes de souhaits drainent le budget efficacement parce que chaque élément est défendable isolément et que rien n’est jamais arrêté. Au moment où un plan nomme ce qu’il ne fera pas, il devient possible d’allouer correctement les ressources au reste.
Les erreurs récurrentes de planification stratégique
À travers les audits et les sessions de planification, quelques habitudes spécifiques expliquent la majeure partie du gaspillage silencieux. Il vaut la peine de les vérifier par rapport à votre propre plan actuel.
- Des objectifs sans propriétaire, ce qui signifie que personne n’est responsable lorsqu’ils glissent et que personne ne le remarque avant la fin de l’année.
- Le succès mesuré par l’activité, comme les campagnes lancées ou les fonctionnalités livrées, plutôt que par le résultat que ces activités étaient censées produire.
- Aucun critère d’arrêt, donc les initiatives qui ne fonctionnent pas continuent parce que les arrêter nécessite une décision que personne ne veut prendre.
- Budget alloué aux proportions de l’année dernière plutôt qu’à l’argument de cette année, ce qui signifie que l’accident historique définit les dépenses actuelles.
- Des plans écrits sans les personnes qui les exécutent, produisant des séquences qui semblent cohérentes sur une diapositive et sont impossibles en pratique.
Les critères d’arrêt méritent une attention particulière car ils ne coûtent rien à ajouter et permettent d’économiser le plus. Définir à l’avance quel résultat vous amènerait à arrêter une initiative supprime les enjeux personnels de la décision ultérieure. Sans eux, mettre fin à quelque chose ressemble à un jugement sur celui qui l’a proposé, donc cela traîne, et le budget qu’il consomme n’est disponible pour rien qui ait des preuves derrière lui.
Ignorer la capacité et le coût du changement
Les plans supposent systématiquement une équipe qui n’existe pas. La liste des initiatives est construite à partir de ce qui serait précieux plutôt que de ce que les personnes disponibles peuvent livrer en plus du travail opérationnel qui remplit déjà leur semaine. Tout fonctionne alors à mi-vitesse, et la mi-vitesse sur six projets produit moins de valeur que la pleine vitesse sur deux, car le travail partiellement terminé ne rapporte rien du tout. La capacité devrait être une contrainte forte dans le plan, indiquée en personnes et en semaines, pas un détail résolu plus tard.
Rendre le plan révisable
La solution pratique pour la plupart des erreurs de planification stratégique est de rendre le plan assez court pour être lu et assez spécifique pour être faux. Énoncez les hypothèses, nommez les propriétaires, définissez ce qui compterait comme un échec et planifiez l’examen. Gardez l’artefact sur une poignée de pages que n’importe qui dans l’entreprise peut lire en vingt minutes, car un plan que personne ne lit ne peut guider les décisions de personne et ne peut donc pas être suivi.
Ensuite, effectuez l’examen honnêtement. La valeur d’un cycle de planification vient du moment où quelqu’un dit qu’une initiative ne fonctionne pas et que l’organisation réagit en réallouant plutôt qu’en défendant. C’est inconfortable, et c’est aussi le seul mécanisme qui transforme un plan en un outil plutôt qu’en un document annuel, c’est pourquoi nous traitons la cadence d’examen comme faisant partie du livrable plutôt que comme quelque chose que le client organisera de son propre chef.
Continuez à lire : Planification Stratégique · Planification Stratégique