Die teuren strategischen Planungsfehler sind selten dramatisch. Niemand verbrennt ein Budget mit einer einzigen Entscheidung. Was stattdessen passiert, ist, dass ein Plan mit echter Sorgfalt geschrieben, von Leuten genehmigt wird, die es ernst meinen, und dann langsam von der Arbeit entkoppelt wird, bis beide nichts mehr miteinander zu tun haben. Die Ausgaben laufen weiter, die Teams bleiben beschäftigt, Berichte kommen weiterhin an, und ein Jahr später befindet sich die Organisation in etwa in der gleichen Position mit weniger Geld. Das Scheitern ist unsichtbar, weil jeder einzelne Monat vernünftig aussah.
Wir sehen dieselbe Handvoll Muster bei sehr unterschiedlichen Unternehmen, was darauf hindeutet, dass sie strukturell sind und keine Frage der Kompetenz. Sie entstehen dadurch, wie Planung normalerweise organisiert ist: ein jährliches Ereignis, ein Dokument, eine Präsentation und dann Stille bis zum nächsten Zyklus. Sie zu beheben erfordert keinen neuen Rahmen. Es erfordert eine Änderung dessen, was ein Plan enthält, wie oft er angefasst wird und wer sagen darf, dass er nicht funktioniert.
Planung für den Kalender statt für die Entscheidung
Der häufigste Fehler ist, Planung als jährliche Zeremonie zu behandeln. Ein Dokument, das in einer intensiven Woche im Herbst erstellt wurde, soll zwölf Monate lang Entscheidungen regeln, die unter Bedingungen getroffen werden, die niemand vorhersehen konnte. Bis zum zweiten Quartal hat sich der Markt bewegt, und der Plan wird eher stillschweigend ignoriert als formell überarbeitet, weil eine Überarbeitung bedeuten würde, zuzugeben, dass er falsch war. Teams arbeiten dann nach einem informellen Plan, der nur in Gesprächen existiert, was bedeutet, dass er nie überprüft, nie kalkuliert und nie hinterfragt wird.
Ziele mit Strategie verwechseln
Sehr viele Pläne enthalten überhaupt keine Strategie. Sie enthalten Ambitionen, ausgedrückt als Zahlen, mit angehängten Initiativen. Den Umsatz um einen bestimmten Prozentsatz zu steigern, ist ein Ergebnis, keine Wahl, und eine Liste von Initiativen ist keine Strategie, es sei denn, sie erklärt, warum genau diese Schritte dieses Ergebnis erzielen sollten, wenn Wettbewerber Ähnliches versuchen. Strategie ist das Argument, das beides verbindet, und wenn dieses Argument fehlt, kann der Plan nicht bewertet, sondern nur erhofft werden.
Der Test, den wir verwenden, ist, ob der Plan einen echten Kompromiss enthält. Wenn nichts aufgegeben wird, kein Segment depriorisiert wird, keine Produktlinie brachliegt, kein Kanal absichtlich unterfinanziert wird, dann ist das, was existiert, eine Wunschliste. Wunschlisten zehren das Budget effizient auf, weil jeder Punkt isoliert verteidigt werden kann und nie etwas gestoppt wird. In dem Moment, in dem ein Plan benennt, was er nicht tun wird, wird es möglich, den Rest richtig auszustatten.
Die wiederkehrenden strategischen Planungsfehler
Über Audits und Planungssitzungen hinweg sind einige spezifische Gewohnheiten für den Großteil der stillen Verschwendung verantwortlich. Es lohnt sich, sie mit Ihrem eigenen aktuellen Plan abzugleichen.
- Ziele ohne Eigentümer, was bedeutet, dass niemand zur Rechenschaft gezogen wird, wenn sie abrutschen, und niemand es bis zum Jahresende bemerkt.
- Erfolg gemessen an Aktivität, wie z. B. gestartete Kampagnen oder ausgelieferte Funktionen, anstatt an dem Ergebnis, das diese Aktivitäten hätten produzieren sollen.
- Keine Abbruchkriterien, sodass Initiativen, die nicht funktionieren, fortgesetzt werden, weil ihr Stoppen eine Entscheidung erfordert, die niemand treffen möchte.
- Budget, das nach den Proportionen des letzten Jahres zugewiesen wird, anstatt nach dem Argument dieses Jahres, was bedeutet, dass historische Zufälle die aktuellen Ausgaben bestimmen.
- Pläne, die ohne die Leute geschrieben wurden, die sie ausführen, was Sequenzen erzeugt, die auf einer Folie kohärent aussehen und in der Praxis unmöglich sind.
Abbruchkriterien verdienen besondere Aufmerksamkeit, weil sie nichts kosten, sie hinzuzufügen, und am meisten sparen. Im Voraus zu definieren, welches Ergebnis dazu führen würde, eine Initiative zu stoppen, nimmt die persönlichen Einsätze aus der späteren Entscheidung. Ohne sie sieht das Beenden von etwas wie ein Urteil über denjenigen aus, der es vorgeschlagen hat, also zieht es sich hin, und das Budget, das es verbraucht, ist für nichts verfügbar, hinter dem Beweise stehen.
Kapazität und die Kosten des Wechsels ignorieren
Pläne setzen routinemäßig ein Team voraus, das nicht existiert. Die Initiativenliste wird daraus erstellt, was wertvoll wäre, anstatt daraus, was die verfügbaren Leute neben der operativen Arbeit, die ihre Woche bereits füllt, liefern können. Alles läuft dann mit halber Geschwindigkeit, und halbe Geschwindigkeit bei sechs Projekten produziert weniger Wert als volle Geschwindigkeit bei zwei, weil teilweise fertiggestellte Arbeit überhaupt nichts zurückgibt. Kapazität sollte eine harte Einschränkung im Plan sein, angegeben in Personen und Wochen, kein Detail, das später gelöst wird.
Den Plan überprüfbar machen
Die praktische Lösung für die meisten strategischen Planungsfehler ist, den Plan kurz genug zu machen, um gelesen zu werden, und spezifisch genug, um falsch zu sein. Nennen Sie die Annahmen, benennen Sie die Eigentümer, definieren Sie, was als Scheitern gelten würde, und planen Sie die Überprüfung. Halten Sie das Artefakt auf einer Handvoll Seiten, die jeder im Unternehmen in zwanzig Minuten lesen kann, denn ein Plan, den niemand liest, kann niemandes Entscheidungen leiten und daher nicht befolgt werden.
Führen Sie dann die Überprüfung ehrlich durch. Der Wert eines Planungszyklus kommt aus dem Moment, in dem jemand sagt, dass eine Initiative nicht funktioniert, und die Organisation reagiert, indem sie neu zuweist, anstatt zu verteidigen. Das ist unangenehm, und es ist auch der einzige Mechanismus, der einen Plan in ein Werkzeug verwandelt, anstatt in ein jährliches Dokument, weshalb wir die Überprüfungskadenz als Teil des Liefergegenstands behandeln und nicht als etwas, das der Kunde selbst arrangieren wird.
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