Дорогостоящие ошибки стратегического планирования редко бывают драматичными. Никто не сжигает бюджет одним решением. Вместо этого происходит следующее: план пишется с искренней заботой, утверждается людьми, которые верят в него, а затем постепенно отрывается от работы, пока они не перестают иметь друг к другу какое-либо отношение. Расходы продолжаются, команды остаются занятыми, отчеты продолжают поступать, а год спустя организация находится примерно в том же положении, но с меньшим количеством денег. Провал невидим, потому что каждый отдельный месяц выглядел разумно.
Мы видим одни и те же шаблоны в самых разных компаниях, что говорит о том, что они носят структурный характер, а не являются вопросом компетенции. Они возникают из того, как обычно организовано планирование: ежегодное мероприятие, документ, презентация, а затем тишина до следующего цикла. Их исправление не требует новой структуры. Оно требует изменения того, что содержит план, как часто его пересматривают и кому позволено сказать, что он не работает.
Планирование под календарь, а не под решение
Самая распространенная ошибка — относиться к планированию как к ежегодной церемонии. Ожидается, что документ, созданный за одну напряженную неделю осенью, будет регулировать двенадцать месяцев решений, принимаемых в условиях, которые никто не мог предсказать. К второму кварталу рынок меняется, и план молча игнорируется, а не формально пересматривается, потому что пересмотр означал бы признание того, что он был ошибочным. Команды затем работают по неформальному плану, который существует только в разговорах, а это означает, что он никогда не пересматривается, никогда не оценивается и никогда не оспаривается.
Путаница между целями и стратегией
Очень многие планы вообще не содержат стратегии. Они содержат амбиции, выраженные в цифрах, с приложенными инициативами. Рост выручки на определенный процент — это результат, а не выбор, и список инициатив не является стратегией, если он не объясняет, почему именно эти шаги должны привести к такому результату, когда конкуренты пытаются делать то же самое. Стратегия — это аргумент, соединяющий эти два понятия, и если этот аргумент отсутствует, план нельзя оценить, на него можно только надеяться.
Тест, который мы используем, заключается в том, содержит ли план реальный компромисс. Если ни от чего не отказываются, ни один сегмент не лишается приоритета, ни одна продуктовая линейка не оставляется без изменений, ни один канал намеренно не остается без финансирования, то то, что существует, — это список желаний. Списки желаний эффективно истощают бюджет, потому что каждый пункт можно защитить в отдельности, и ничего никогда не останавливается. В тот момент, когда план называет то, чего он не будет делать, становится возможным правильно распределить ресурсы на остальное.
Повторяющиеся ошибки стратегического планирования
В ходе аудитов и сессий планирования несколько специфических привычек объясняют большую часть скрытых потерь. Стоит проверить их на соответствие вашему текущему плану.
- Цели без владельца, что означает, что никто не несет ответственности, когда они срываются, и никто не замечает этого до конца года.
- Успех, измеряемый активностью, такой как запущенные кампании или выпущенные функции, а не результатом, который эти действия должны были принести.
- Отсутствие критериев прекращения, поэтому инициативы, которые не работают, продолжаются, потому что их остановка требует решения, которое никто не хочет принимать.
- Бюджет, распределенный по пропорциям прошлого года, а не по аргументам этого года, что означает, что историческая случайность определяет текущие расходы.
- Планы, написанные без участия людей, которые их исполняют, создавая последовательности, которые выглядят логично на слайде, но невозможны на практике.
Критерии прекращения заслуживают особого внимания, потому что их добавление ничего не стоит, а экономия от них максимальна. Определение заранее того, какой результат заставит вас остановить инициативу, снимает личные ставки с последующего решения. Без них прекращение чего-либо выглядит как суждение о том, кто это предложил, поэтому оно затягивается, а бюджет, который оно потребляет, недоступен для чего-либо, подкрепленного доказательствами.
Игнорирование пропускной способности и стоимости переключения
Планы обычно предполагают наличие команды, которой не существует. Список инициатив строится на том, что было бы ценно, а не на том, что доступные люди могут выполнить параллельно с операционной работой, которая уже заполняет их неделю. Все тогда работает на полскорости, а полскорости на шести проектах дает меньше ценности, чем полная скорость на двух, потому что частично выполненная работа не дает ничего вообще. Пропускная способность должна быть жестким ограничением в плане, указанным в людях и неделях, а не деталью, которая решится позже.
Сделать план пересматриваемым
Практическое решение для большинства ошибок стратегического планирования — сделать план достаточно коротким, чтобы его можно было прочитать, и достаточно конкретным, чтобы он мог оказаться неверным. Сформулируйте предположения, назовите владельцев, определите, что будет считаться провалом, и запланируйте пересмотр. Держите артефакт на нескольких страницах, которые любой в бизнесе может прочитать за двадцать минут, потому что план, который никто не читает, не может направлять ничьи решения и, следовательно, не может быть выполнен.
Затем проводите пересмотр честно. Ценность цикла планирования заключается в моменте, когда кто-то говорит, что инициатива не работает, и организация реагирует перераспределением, а не защитой. Это неприятно, и это также единственный механизм, который превращает план в инструмент, а не в ежегодный документ, поэтому мы рассматриваем периодичность пересмотра как часть результата, а не как то, что клиент организует самостоятельно.
Читайте дальше: Стратегическое планирование · Стратегическое планирование