Mesures du système CRM : des résultats que vous pouvez défendre

La direction remet en question les chiffres du CRM lorsque les données contenues dans le système sont incomplètes. Si les commerciaux enregistrent la moitié de leurs appels, un chiffre d’« appels par transaction » ne signifie rien. Si les étapes de la transaction sont mises à jour tardivement, la valeur du pipeline n’est qu’une estimation.

C’est pourquoi un reporting défendable commence par la santé du système, et non par les revenus. Montrez d’abord que les données sont fiables, puis montrez ce qu’elles disent.

Les mesures d’adoption répondent à une question : l’équipe utilise-t-elle le système comme le processus le prévoit ?

• Utilisateurs actifs : part des utilisateurs sous licence qui se sont connectés et ont mis à jour un enregistrement au cours de la semaine dernière.
• Journalisation des activités : appels, réunions et e-mails enregistrés par représentant, comparés aux données du calendrier ou du système téléphonique.
• Délai de mise à jour des étapes : nombre moyen de jours entre un changement réel dans une transaction et sa mise à jour dans le CRM.
• Enregistrements créés par intégration par rapport à ceux créés manuellement, pour voir où la saisie manuelle est encore nécessaire.

Dans HubSpot, Salesforce ou Pipedrive, la plupart de ces données proviennent de rapports d’activité utilisateur standard. Si un représentant enregistre beaucoup moins d’activités que ce que montre son calendrier, l’écart est un problème de formation ou de flux de travail, pas un problème de performance.

Les mesures de qualité des données montrent quelle part de la base de données vous pouvez utiliser en toute confiance pour la segmentation et le reporting.

• Exhaustivité : part des contacts dont les champs obligatoires sont remplis, tels que l’entreprise, le rôle, l’étape du cycle de vie et la source.
• Doublons : nombre de contacts ou d’entreprises en double signalés par l’outil de doublons du système.
• Attribution de la source : part des nouveaux contacts avec une source de prospect connue.
• Taux de rebond sur les envois d’e-mails, comme indicateur d’adresses obsolètes.
• Transactions clôturées avec un motif de clôture manquant.

Fixez un objectif pour chacun et examinez-le mensuellement. Par exemple, une équipe pourrait décider que chaque transaction dépassant l’étape de proposition doit avoir un contact décisionnaire, un montant et une date de clôture prévue, et rapporter la part des transactions qui respectent cette règle.

Avec des données fiables, les mesures de pipeline décrivent comment les transactions évoluent. Il s’agit de l’ensemble de base utilisé par la plupart des équipes B2B.

Valeur du pipeline et couverture

Valeur totale des transactions ouvertes par étape, et taux de couverture : valeur du pipeline divisée par l’objectif pour la période. Les équipes visent souvent une couverture de trois fois l’objectif ou plus, mais le bon ratio dépend de votre propre taux de réussite historique, alors calculez-le à partir de vos données.

Taux de conversion par étape

La part des transactions passant d’une étape à l’autre. Une chute brutale à une étape montre où les transactions stagnent. Si de nombreuses transactions échouent entre la démo et la proposition, le problème peut venir de la qualification en amont, et non de la proposition elle-même.

Longueur du cycle de vente

Nombre moyen de jours entre la création de la transaction et la clôture, pour les transactions gagnées. Suivez-le par segment et par source, car les transactions d’entreprise et les prospects entrants des petites entreprises se comportent très différemment.

Taux de réussite

Transactions gagnées divisées par les transactions gagnées plus perdues sur une période, mesurées en nombre et en valeur. Excluez les transactions encore ouvertes. Rapportez le taux de réussite par représentant, segment et source de prospect pour trouver où le processus fonctionne le mieux.

Lorsque le marketing et les ventes partagent un CRM, quelques mesures relient les deux équipes.

• Prospects qualifiés par le marketing et leur taux de conversion en prospects qualifiés par les ventes.
• Temps de réponse aux prospects : minutes ou heures entre la soumission du formulaire et le premier contact commercial.
• Coût par opportunité par canal, combinant les dépenses publicitaires avec les données d’opportunité du CRM.
• Revenus par source d’origine, en utilisant un modèle d’attribution cohérent.

Le temps de réponse aux prospects est souvent négligé et facile à améliorer avec des règles de routage et des notifications.

Pour les entreprises ayant des clients récurrents ou des abonnements, les mesures après-vente comptent souvent plus que l’acquisition.

• Taux de rétention client : clients à la fin de la période, moins les nouveaux clients, divisés par les clients au début.
• Taux de désabonnement (churn) et ses raisons, capturés dans un champ obligatoire lorsqu’un compte annule.
• Rétention nette des revenus : revenus des clients existants sur cette période divisés par les revenus du même groupe un an plus tôt, incluant les expansions et les pertes.
• Valeur vie client, estimée à partir du revenu moyen, de la marge et de la rétention.
• Volume de tickets de support et temps de résolution par compte, si le service est géré via le CRM.

Regroupez le tableau de bord par public. Les directeurs commerciaux ont besoin du pipeline, de la conversion par étape et de l’activité par représentant. La direction a besoin de la couverture, des prévisions, du taux de réussite et de la rétention des revenus. Les opérations ont besoin de l’adoption et de la qualité des données.

Limitez chaque tableau de bord à un petit nombre de rapports, chacun avec un propriétaire défini et un seuil qui déclenche une action. Un rapport dont personne n’est responsable est ignoré en un mois.

Comment rendre les chiffres défendables ?

Notez la définition de chaque mesure, y compris les filtres et les champs de date qu’elle utilise. Un « taux de réussite » calculé sur la date de clôture et sur la date de création donne des résultats différents, et les deux peuvent être valides. Les désaccords lors des réunions de revue proviennent généralement de définitions différentes plutôt que de données différentes.

Verrouillez les rapports clés afin qu’ils ne puissent pas être modifiés par inadvertance, et notez tout changement de définition avec la date. Lorsqu’un chiffre bouge, vous pouvez alors montrer si l’entreprise a changé ou si la formule a changé.

Quelles mesures devriez-vous arrêter de rapporter ?

Certains chiffres semblent utiles mais ne mènent à rien. Le nombre total de contacts dans la base de données augmente indéfiniment et en dit peu sur la valeur. Les e-mails envoyés par représentant récompensent le volume plutôt que la pertinence. La valeur du pipeline sans pondération par étape ou dates de clôture gonfle la confiance. Le nombre brut de prospects sans qualification encourage le marketing à acheter des prospects bon marché que les ventes ne peuvent pas utiliser.

Supprimez-les des tableaux de bord de la direction, ou remplacez-les par un ratio lié à un résultat. Les contacts deviennent des contacts engagés au cours des 90 derniers jours ; les prospects deviennent des prospects qualifiés avec une source connue. Moins de mesures, mais plus précises, sont plus faciles à défendre et plus faciles à exploiter.