Управление ростом агентства

Управление ростом агентства

То, что я одновременно люблю и ненавижу в цифровом маркетинге, — это его неопределенность. У нас в агентстве есть шутка, что ответ на любой серьезный маркетинговый вопрос неизбежно начинается со слов «Это зависит от обстоятельств».

Как контент-маркетинговое агентство, вы каждый день управляете неопределенностью на операционном уровне. Вы корректируете заголовки в своих постах в социальных сетях, меняете ниши, на которые ориентируетесь, или  проводите множество SEO-экспериментов. У вас есть представление о том, что должно сработать, но вы не знаете наверняка.

Пандемия не сильно изменила наш повседневный рабочий процесс. Однако она привнесла дополнительный уровень неопределенности на стратегическом уровне, новые риски и новые возможности, за которыми нужно следить.

Это история о том, как мы успешно справились с первым, воспользовавшись вторым.

Удовлетворение спроса и адаптация к рыночным условиям

До COVID будущее было светлым. Мы медленно росли и у нас была открытая вакансия, которая наконец-то довела бы количество наших сотрудников до двузначного числа.

А потом случился первый локдаун. Никто не знал, чего ожидать и как долго это продлится. Пришло время сесть и составить план.

Первый пункт повестки дня: Удержание клиентов

В первые дни пандемии мы опубликовали  обзор по адаптации маркетинговой стратегии во время кризиса. Один из включенных советов касался важности удержания клиентов.

В то время мы в основном проводили кампании по линкбилдингу с несколькими проектами контент-маркетинга. Наш персонализированный, гибкий и прозрачный подход трудно скопировать, и мы не боялись, что клиенты перейдут на более дешевые альтернативы. Опасение заключалось в том, что если им придется сократить свой маркетинговый бюджет, линкбилдинг неизбежно окажется под угрозой сокращения.

Вот некоторые контрмеры, которые мы предприняли, чтобы помочь существующим клиентам:

• предложили скидки клиентам, чьи отрасли пострадали больше всего
• держали их в курсе возможных изменений в рабочем процессе
• заверили их, что результаты будут доставлены по плану (и выполнили это обещание)
• проактивно предложили скорректировать их маркетинговую стратегию (на чем сосредоточиться в контенте, какие ниши/персоны таргетировать, на какие каналы ориентироваться и т. д.)
• повторили весь спектр услуг, которые мы предлагаем, и способы, которыми мы могли бы им помочь

Результат? Мы потеряли только одного клиента. И у нас было несколько кампаний, приостановленных на месяц или два.

Второй пункт повестки дня: Переход на растущие ниши

В то время как некоторые ниши были разрушены во время локдаунов, другие выросли.

Долой такие сферы, как туризм, общественное питание, организация мероприятий, привет здравоохранению, SaaS-инструментам для управления удаленной работой и индустрии обслуживания клиентов. Вы поняли суть.

Цель состояла в том, чтобы предвидеть, какие отрасли готовы к росту, и направить наши усилия по привлечению клиентов в этом направлении.

Независимо от того,  использовали ли вы социальные сети, рассылали холодные электронные письма, имели ли проработанную воронку PPC или были сосредоточены на конверсии органического трафика, не потребовалось много времени, чтобы понять, в какую корзину следует положить яйца.

Третий пункт повестки дня: Быть достаточно смелыми, чтобы расти

В начале пандемии мы приостановили любой наем новых сотрудников. Однако вскоре после этого мы вели переговоры с новыми потенциальными клиентами, и некоторые из наших существующих клиентов хотели значительно увеличить свои бюджеты.

Мы оказались на распутье. Пришло ли время расширять агентство, или нам стоит просто перестраховаться, пока все не уляжется?

Имейте в виду, что наем дополнительного персонала влечет за собой множество накладных расходов, оборудования, увеличенных затрат на подписку для  инструментов, которые вы используете, внутриорганизационного времени, затрачиваемого на онбординг, и т. д.

Заголовок этой статьи снимает любую интригу относительно нашего решения и его последствий.

Все свелось к следующему: мы верили, что мы достаточно гибкие (преимущество, которое есть у каждого небольшого агентства) и организованные, чтобы быстро адаптироваться к текущим и будущим потребностям рынка. И что риск того стоил.

Хотя все закончилось хорошо, рост сопровождался своей долей проблем. Вот как мы их преодолели.

Меры, которые необходимо предпринять для управления ростом вашего цифрового агентства

Остальная часть этой статьи будет посвящена практическим советам, которые вы можете использовать для управления ростом вашего цифрового агентства, независимо от того, что происходит на рынке.

Если вы находитесь в положении, когда можете расти как небольшое цифровое агентство в море, полном более крупной рыбы, значит, вы делаете что-то правильно. У вас, вероятно, есть квалифицированные и творческие члены команды. Задача состоит в том, как передать эти навыки и знания новым сотрудникам. Ваше расширение обязательно упрется в стену, если ваш рост поставит под угрозу качество ваших услуг.

Разработайте свои процессы онбординга

Point Visible — это контент-маркетинговое агентство с офисами в Хорватии. Нет университетов, которые учат тому, что мы делаем. Есть лишь горстка агентств, которые занимаются той же областью. В переводе это означает, что большинство людей, которых мы нанимаем, должны учиться с нуля.

Вот почему мы разработали надежный процесс онбординга. К счастью для нас, оказалось, что ~10 человек — это критическая масса, которая подпитывает будущий рост. Только в этот момент мы получили роскошь выделить одного человека для разработки рабочего процесса онбординга и тратить треть или более своего времени на наставничество новых специалистов по интернет-маркетингу.

Конечно, все это не имело бы значения, если бы мы не выбирали людей, которые проявляли креативность, демонстрировали способность быстро учиться и имели искренний интерес к цифровому маркетингу.

Создайте свою библиотеку знаний

Различные исследовательские отчеты  говорят, что сотрудники тратят от 10 до 20% своего времени на поиск нужного документа/информации. Хотя мы можем спорить о качестве этих выводов, вам достаточно просмотреть свою последнюю рабочую неделю, чтобы понять, что это в какой-то степени верно.

Одним из решений этой проблемы является  создание внутренней базы знаний. Она может содержать все: от того, как создать новое рабочее пространство в Slack, до способов поиска контактной информации при предложении гостевого поста, и до  рекомендаций по написанию текстов для интернета.

. Создать ее довольно утомительно, но она невероятно полезна, когда готова. Когда она заработает, обязательно включите ее в свой процесс онбординга.

Два совета для тех, кто решит взяться за этот проект:

1. Назначьте одного человека ответственным за ее создание и ведение. Это никогда не является приоритетом, поэтому вам нужен кто-то, кто будет следить за соблюдением сроков.
2. Не торопитесь, чтобы наметить структуру вашей базы знаний. В зависимости от используемого инструмента может быть обременительно переставлять разные страницы и разделы.

Создавайте простые в использовании SOP и чек-листы

У каждого бизнеса уникальный рабочий процесс. Даже если у вас есть два агентства, следующие лучшим отраслевым практикам, точный список и порядок шагов для выполнения конкретного процесса (например,  аудит контента, , исследование ключевых слов

) будут отличаться.

Наряду с обучением, стандартные операционные процедуры и чек-листы — это самый прямой способ поддерживать качество вашей работы как агентства на постоянном и желаемом уровне.

Определите, кто в вашей организации наиболее квалифицирован в конкретных процессах. Попросите их описать свой рабочий процесс в виде чек-листа или диаграммы. При необходимости они могут включить скриншоты или даже записать видео.

Имейте в виду, что эти чек-листы служат скорее напоминанием, людям все равно нужно пройти надлежащее обучение/семинары.

Установите четкую иерархическую структуру (с достаточной гибкостью)

Когда наем ускорился, мы быстро поняли, что нам нужно построить более четкую иерархию. До этого момента каждый делал все.

У каждого был свой проект. Им приходилось исследовать ниши и целевую аудиторию, проводить мозговой штурм тем, писать и отправлять предложения, управлять авторами и т. д. Хотя это работало, это не был хороший долгосрочный подход.

У людей разные наборы навыков. Некоторые напишут 10 интересных заголовков тем за 15 минут, другим потребуется час, чтобы сделать то же самое.

Мы решили разделить людей на разные команды в соответствии с их навыками и интересами. У каждой команды в итоге появился свой лидер. По сути, это были семена, которые уже прорастали в полноценные отделы.

Изначально мы пытались держать все свободно, чтобы избежать создания корпоративной среды. Однако при определенном размере вы понимаете, что создание официальных отделов — это необходимость. Это самый эффективный способ двигаться вперед. Кроме того, большинство людей чувствуют себя комфортнее, точно зная, каковы их обязанности и ответственность.

Мы обнаружили, что даже высококреативные люди не против вписаться в иерархию, если вы даете им достаточно свободы на операционном уровне.

Используйте целевые стимулы для стимулирования постоянного улучшения

По мере роста становится все труднее доносить ценности компании и следить за тем, чтобы они были представлены на операционном уровне.

Это часто отражается на качестве ваших услуг. Очень эффективный способ решения проблем с качеством — использование целевых стимулов.

Например, когда мы хотели повысить среднее качество нашего контента, мы организовали конкурс, где каждый месяц члены команды представляли две работы, над которыми они трудились. В этом случае наградой был бонус к зарплате.

Несколько месяцев спустя нам пришлось перейти на другой процесс, потому что все следовали лучшим практикам, и было трудно выбрать явного победителя.