Strateji planlaşdırma auditi, hər hansı bir dəyişiklik edilməzdən əvvəl şirkətin cari marketinq planının strukturlaşdırılmış nəzərdən keçirilməsidir: onun arxasında duran biznes məqsədləri, əsaslandığı bazar və müştəri sübutları, mövqeləşdirmə, kanal qarışığı, büdcə bölgüsü, komanda potensialı və nəticələrin necə ölçüldüyü. Məqsədi, planın sübutdan çox fərziyyələrə əsaslandığı yerləri və hansı boşluqların daha vacib olduğunu tapmaqdır ki, növbəti plan vərdişlərə deyil, faktlara əsaslansın.
Niyə yeni bir plan yazmazdan əvvəl planı audit etməli?
Əksər marketinq planları yenidən qurulmur, sadəcə yenilənir. Keçən ilin büdcə bölgüsü, bir neçə faiz bəndi dəyişdirilərək bu ilin büdcəsinə çevrilir. Zaman keçdikcə plan bazardan uzaqlaşır. Bir vaxtlar işləyən kanallar büdcələrini qoruyub saxlayır və yeni imkanlar heç vaxt ədalətli şəkildə sınaqdan keçirilmir.
Audit fasilə verməyə məcbur edir. Planın nəyə nail olmalı olduğunu, nail olub-olmadığını və niyə belə olduğunu soruşur. Bu addım olmadan, yeni bir plan çox vaxt eyni səhvləri fərqli təqdimatla təkrarlayır.
Addım 1: Biznes məqsədləri aydın və ölçülə biləndirmi?
Marketinqin xidmət etməli olduğu məqsədlərlə başlayın. Şirkətin illik planını oxuyun və ya rəhbərliklə danışın. Ümumi məqsədlər gəlir artımı, yeni bazara daxil olmaq, məhsul təqdim etmək, marjanı yaxşılaşdırmaq və ya müştəri saxlama nisbətini artırmaqdır. Hər biri fərqli marketinq prioriteti deməkdir.
Marketinq planının bu məqsədlərlə rəqəmsal olaraq əlaqəli olub-olmadığını yoxlayın. “Brend məlumatlılığını artırmaq” özlüyündə ölçülə bilən deyil. “Alman bazarında hər rüb 400 ixtisaslı potensial müştəri yaratmaq” isə ölçülə biləndir.
- Şirkətin dövr üçün ən yaxşı üç biznes məqsədini sadalayın
- Hər bir marketinq məqsədinin onlardan biri ilə əlaqəli olduğunu yoxlayın
- Hər bir məqsədin bir rəqəmi, son tarixi və məsul şəxsi olduğunu təsdiqləyin
- Yalnız keçən ilin planında olduğu üçün mövcud olan məqsədləri qeyd edin
Addım 2: Bazar fərziyyələrini hansı sübutlar dəstəkləyir?
Hər bir plan bazar haqqında fərziyyələrə əsaslanır: müştərilərin kim olduğu, nəyə ehtiyac duyduqları, fürsətin nə qədər böyük olduğu və rəqiblərin kim olduğu. Bu fərziyyələri sadalayın və hansıların son məlumatlarla dəstəkləndiyini, hansıların isə köhnə araşdırmalara və ya rəylərə əsaslandığını qeyd edin.
Faydalı sübutlara müştəri müsahibələri, seqmentlər üzrə satış məlumatları, qələbə və məğlubiyyət təhlili, Google Keyword Planner kimi alətlərdən axtarış tələbi məlumatları və rəqib təhlili daxildir. Əsas müştəri personası üç il əvvəl yazılıbsa və heç vaxt yenilənməyibsə, bunu qeyd edin.
Veriləcək suallar
- Sonuncu müştəri araşdırması nə vaxt və neçə nəfərlə aparılıb?
- Faktiki satış məlumatlarına görə hansı seqment ən yüksək marjanı gətirir?
- Son bir ildə hansı rəqiblər bizə qarşı sövdələşmələri qazandı və niyə?
- Axtarış və satış tendensiyalarına əsasən, əsas kateqoriyamıza olan tələbat artıb, yoxsa azalıb?
Addım 3: Mövqeləşdirmə hələ də qüvvədədirmi?
Mövqeləşdirmə, şirkətin alternativlərlə müqayisədə necə görünmək istəməsidir. Cari mövqeləşdirmə bəyanatını oxuyun, sonra onu müştərilərin faktiki olaraq dedikləri ilə müqayisə edin. Son müştəri rəylərini, satış zəngi qeydlərini və dəstək söhbətlərini nəzərdən keçirin. Müştərilər sürəti tərifləyirsə, lakin mövqeləşdirmə qiymətə diqqət yetirirsə, burada bir boşluq var.
Həmçinin rəqiblərin özlərini necə mövqeləşdirdiyini yoxlayın. Əgər üç rəqib indi sizinlə eyni iddiada bulunursa, bu artıq fərqləndirici deyil. Bunu yerindəcə mövqeləşdirməni yenidən yazmaq əvəzinə bir tapıntı kimi qeyd edin; bu, planlaşdırma mərhələsinin işidir.
Addım 4: Kanal qarışığı necə performans göstərir?
Şirkətin istifadə etdiyi hər bir marketinq kanalını sadalayın: ödənişli axtarış, ödənişli sosial, SEO, e-poçt, tədbirlər, PR, tərəfdaşlıqlar, məzmun və digərləri. Hər biri üçün son on iki ayın xərclərini, nəticələrini və nəticə başına düşən xərci qeyd edin. Mümkün olduqda, ixtisaslı potensial müştəri başına düşən xərc və ya müştəri başına düşən xərc kimi kanallar arasında eyni nəticəni istifadə edin.
Bu cədvəl çox vaxt sürprizləri üzə çıxarır. Komandanın vacib hesab etdiyi bir kanal az nəticə verə bilər; az diqqət yetirilən bir kanal isə yaxşı performans göstərə bilər. Bu, həm də tək bir kanaldan asılılığı göstərir ki, bu da həmin platforma qaydalarını və ya qiymətlərini dəyişərsə, bir riskdir.
- 12 ay üçün kanal üzrə xərclər və nəticələr
- Ardıcıl tərifdən istifadə edərək nəticə başına düşən xərc
- Kanal üzrə ümumi nəticələrin payı
- Heç vaxt düzgün sınaqdan keçirilməmiş kanallar
Addım 5: Büdcə sübuta, yoxsa vərdişə görə ayrılır?
Büdcə bölgüsünü performans cədvəli ilə müqayisə edin. Pul hara gedir və nəticələr haradan gəlir? Böyük uyğunsuzluqlar büdcənin nəticələrdən çox vərdiş və ya daxili siyasətə əsaslandığının əlamətidir.
Həmçinin tələbatın tutulması və tələbatın yaradılması arasındakı bölgünü yoxlayın. Tələbatın tutulması, axtarış reklamları və ya SEO vasitəsilə artıq axtarışda olan insanlara çatmaq deməkdir. Tələbatın yaradılması isə məzmun, sosial media və PR vasitəsilə hələ axtarışda olmayan insanlar arasında maraq yaratmaq deməkdir. Büdcəsinin demək olar ki, hamısı tutulmaya yönəlmiş bir plan, mövcud tələbat doyduqdan sonra böyüməkdə çətinlik çəkə bilər.
İllüstrativ bir nümunə olaraq, aylıq 50.000 USD büdcənin 80%-ni Google Ads-ə xərcləyən və hər rüb potensial müştəri başına düşən xərci artan bir proqram təminatı şirkəti, axtarış bazarının doyduğunu və bəzi büdcənin yeni tələbat yaradan kanallarda sınaqdan keçirilməli olduğunu görə bilər.
Addım 6: Komandanın çatdırmaq üçün potensialı varmı?
Komandanın edə biləcəyindən daha çox iş tələb edən bir plan, keyfiyyətindən asılı olmayaraq uğursuz olacaq. İştirak edən insanları, onların bacarıqlarını və cari iş yükünü sadalayın. Planın agentliklərdən və ya frilanserlərdən asılı olduğu yerləri və bu münasibətlərin sabit olub-olmadığını qeyd edin.
Alətləri də yoxlayın. CRM, analitika və marketinq avtomatlaşdırma sistemləri düzgün qurulubmu? Bir çox auditlər izləmə boşluqlarının və ya pis konfiqurasiya edilmiş alətlərin planın əsaslandığı ölçməni blokladığını aşkar edir.